Namiesto novoročného želania si dovolím napísať túto krátku úvahu o motivácii podnikateľov a daňových systémoch.
Majitelia firiem musia čeliť mnohým nástrahám a jedna z nich je daňový systém. Nerobme si ilúzie, v predvolebnom boji je zdaňovanie "bohatých" obľúbená téma. Lenže pozor, zvyšovanie daní sa takmer nikdy netýka najbohatších, ale takmer vždy si to odskáče skôr stredná trieda.
Nedávno som čítal zaujímavú reakciu na americké hnutie okupantov Wall street - 99% (pozor, s naším hnutím rovnakého mena to nemá absolútne nič spoločné). Autor článku T.J. Mc Cormack uvádza, že iba 1% obyvateľov New Yorku odvádza až 43% výberu daní z príjmu. Teda 35.000 ľudí (ktorí by sa zmestili na jeden väčší štadión) prispieva takmer na polovicu prostriedkov, ktoré potom využíva 8.000.000 obyvateľov New Yorku. Kričať, aby sa dane týmto ľuďom ešte zvýšili už nemá nič spoločné so solidaritou a už vôbec nie so spravodlivosťou.
Bez práce podnikateľov nebudú pracovné príležitosti. Majitelia firiem idú s kožou na trh, nepoznajú garantovanú pracovnú dobu, ak sú bohatí, potom to bolo zaplatené veľkým vypätím, stresmi a zrýchleným šedivením vlasov. Nie sú to tí boháči s cigarami a veľkým zadkom v koženom sedadle veľkej limuzíny. Iste, existujú podivné zväzky najmocnejších bankárov, obchodníkov so zbraňami, či kontroverzné kauzy ako Monsanto a verejnosť si musí urobiť o týchto veciach jasno a brániť sa, ak je to nutné. Ale je bláznivé trestať všetkých aktívnych a šikovných ľudí tým, že sa neúmerne zdania.
Bohatstvo vyžaduje nápad, nasadenie, znalosti a predovšetkým vytrvalosť. Vyžaduje si aj schopnosť čeliť vydriduchom, ktorí by chceli "prerozdeľovať" a zdaňovať niečo, čo by sami nikdy nedokázali vytvoriť. Keby sme teraz znárodnili úplne všetko a rozdelili rovným dielom, tak už o pár rokov budú opäť bohatí a chudobní ľudia. Bude to otázka šikovnosti, nasadenia a múdrosti. Niekto vás bude presviedčať, že sa jedná v prvom rade o hrabivosť, násilie a hrubosť. Lenže toto je pravdou len u malého percenta prípadov.
Majiteľom a zakladateľom firiem, manažérom želám prosperitu, dobré nervy, schopnosť udržať si hravosť a nenechať sa odradiť negativizmom tých menej schopných. Nech rok 2012 nebude rokom zvyšovania daní, či byrokratickej regulácie poškodzujúcej bežných podnikateľov.
Ak niečo želám zamestnancom, tak je to predovšetkým šťastie vo forme múdreho, osvieteného, dobrotivého a tvorivého vedenia firiem, kde pracujú. Bez toho nebude práca.
Nedajte sa opiť rožkom. Vláda nevytvára pracovné miesta (a ak, potom to často zaváňa byrokratickým molochom). Pracovné miesta vytvárajú podnikatelia a vláda by sa mala snažiť to prostredie čo najmenej kaziť. Aj majitelia firiem potrebujú motiváciu. Väčšinou ich stačí prestať demotivovať a oni pôjdu na plný plyn.
Väčšina bežných ľudí počuje slovo "bypass" iba v súvislosti s chirurgiou srdca. Zásobovanie srdcového svalu je narušené, lebo artérie nedokážu vplyvom chorobných zmien prepustiť dostatok krvi. To je podobný jav, ako keď doprava v meste kolabuje na nedostatočnej priepustnosti ulíc. Riešením býva diaľničný obchvat. V prípade chorého srdca sa vyberie z nohy pacienta žila, ktorá sa prioperuje na srdce a tým sa vytvorí premostenie nefungujúcich artérií a takto sa obnoví zásobovanie srdcového svalu krvou. Tomu sa hovorí bypass a slovo obchvat je tu tiež na mieste.
V manažérskej terminológii je bypass pomerne často používané slovo. Opisuje situáciu, kedy vedúci pracovník "obíde" podriadeného, ktorý je za nejakú prácu obvykle zodpovedný, ale z nejakého dôvodu ju teraz nezvláda dobre. Ak podriadený nedokáže postupovať správne, vzniká nebezpečenstvo, ktoré vedúci vyrieši tým, že preberie prácu namiesto podriadeného. Pripomína to stav, kedy inštruktor autoškoly zasiahne do riadenia v situácii, keď šofér - začiatočník nedokáže vykonať požadovaný manéver.
Riešenie nebezpečených situácií výborne vysvetľuje autor L. Ron Hubbard, pričom bypass je práve prvý krok zo šiestich, ktoré je potrebné v nebezpečenstve vykonať (tieto kroky preberáme podrobnejšie na našich prednáškach). Čiastočne sme sa tejto téme venovali na tomto blogu v článku Práca namiesto podriadeného.
Môžeme si ukázať, že nedodržanie pravidla, že vedúci má v nebezpečenstve obísť podriadených, môže mať katastrofické následky. Iba máloktorá letecká katastrofa zanechala na laickú a odbornú verejnosť tak hlboký dojem, ako zrútenie linky Air France AF 447 do vĺn Atlantiku v júni 2009. Pripomeňme si, že po výpadku senzorov rýchlosti prestal fungovať autopilot a piloti museli prevziať ručné riadenie lietadla. Túto úlohu nezvládli a výsledkom bola havária s 228 obeťami. Niektoré aspekty tejto udalosti sme preberali na blogu v tomto článku z júla 2011. Teraz sa k tejto udalosti opäť vrátime.
Nejdeme tu preberať detaily, pripomeňme si, že v čase 02:10:06 prevzal pilot ručné riadenie a podľa všetkého sa dopustil viacerých chýb, ktoré popisujeme v spomínanom článku. Kapitán v tom čase odpočíval na lôžku a v kokpite riadili lietadlo dvaja prví dôstojníci. Jeden z nich privolal kapitána a ten prišiel 02:11:43. Všimnite si jednu podstatnú vec:
Kapitán si sadol na sedadlo za pilotov. Neprevzal riadenie do svojich rúk. O 2 minúty a 24 sekúnd neskôr už bolo lietadlo v troskách. Mohli by sme tu špekulovať nad mnohými vecami (oficiálne vyšetrovanie udalosti dodnes nie je ukončené), ale je viac ako pravdepodobné, že kapitán by zrejme nepokračoval vo fatálnej rutine prvého dôstojníka, ktorý zanovito dvíhal nos lietadla a tým de facto zabránil tomu, aby mohlo nabrať rýchlosť a normálne letieť. Kapitán až do konca nepochopil, čo sa so strojom deje, ale nechápal ani to, čo pilot pri pákach riadenia vôbec robil. Zákonitosti manažmentu hovoria, že v takýchto situáciách musí ísť šéf osobne do akcie. Nemá sa spoliehať na nikoho a urobiť to sám.
Poučenie pre živých: Ak ste šéf a vaši podriadení zlyhávajú alebo sa deje niečo nezvyčajné, potom prevezmite riadenie do vlastných rúk. Urobte bypass, môže to byť otázka života a smrti.
Vianoce sa zvyknú označovať ako sviatky pokoja. Keď sa pozriete na dni a týždne, ktoré im predchádzajú, tak môžete mať pocit, že sa jedná o všetko možné, len nie pokoj.
Naháňate sa, snažíte sa dokončiť veci, nákupy darčekov nechávate na poslednú chvíľu, okolo nákupných stredísk uviaznete v kolónach a iba málo naznačuje akýkoľvek pokoj. Malé deti majú stiahnuté žalúdky od očakávania nádielky pod stromčekom a dospelí robia všetko možné, aby ich nesklamali.
Tu môžete vidieť, čo znamená relativita času. Posledné dni dospelým všetko preletí a nič nestíhame. Len pred chvíľou sme ráno prišli do práce a už je večer. Pre dieťa sa ten istý čas nekonečne vlečie.
Je dobré si pripomenúť, že teraz by sme sa mali snažiť vystupovať vľúdne, nedať nervozite šancu, aby sa skazili naše vzťahy, ani v práci a už vôbec nie v rodine.
Čím lepšie je vaša firma zorganizovaná, tým menej starostí si budete nosiť v hlave domov. Čím lepšie ste sa postarali o produktivitu a dobré výsledky, tým menej nervozity sa prenesie do ostatných oblastí života.
Ak máte v zamestnaní všetko pod kontrolou, potom si nenosíte domov plnú hlavu svojej práce. Dobre zorganizovaná práca je radosť. Môžete sa plne venovať rodine, deťom. Harmónia povolania a rodinného života je pre mnohých ľudí nedosiahnuteľným snom. Ale nemusí to byť nemožné. Závisí to od toho, či ste ochotní sa neustále učiť, sústavne tvoriť svoju budúcnosť a byť pripravený čeliť akýmkoľvek výzvam. Vtedy život stojí za to.
Tradícia Vianoc je o pocite bezpečia, o povznesení ducha a lepšej budúcnosti. Slúžime na to, aby ste dokázali vytvárať budúcnosť podľa svojich predstáv. Ak sme vám v tom aspoň trochu pomohli, potom naša práca nebola daromná.
Ak pri riešení problému nevychádzate z pravej príčiny, tak problém zhoršíte.
Predstavte si, že počas jazdy počujete čudné zvuky. Prídete k záveru, že to vychádza z ložiska na kolese a vyhodnotíte to tak, že problém spočíva v nedostatočnom mazaní. Môžete sa to pokúsiť vyriešiť niekoľkými kvapkami oleja, či vazelínou, ešte absurdnejšie riešenie by bolo nasadiť si tlmiče zvuku na uši. No a teraz si predstavte, že skutočný problém je v tom, že ložisko je rozbité. Čo sa stane? Po nejakom čase môže dôjsť k úplnej deštrukcii ložiska, ostanete trčať na ceste a do servisu pošlete auto odťahovkou.
Ak by ste riešili problém na základe skutočnej príčiny, museli by ste dať vymeniť ložisko čo najskôr. To samozrejme stojí nejaké peniaze, ale je to omnoho lepšie, ako spáchať na aute omnoho väčšie škody, či ostať trčať na ceste a nedoraziť do cieľa v najnevhodnejšej chvíli.
Dajme si teraz iný príklad. Včera som rozoberal s jedným klientom situáciu v jeho firme. Od leta si všimol čudné správanie jedného z kolegov. Inštinkt aj rozum mu hovoril, že by sa tomu mal venovať, ale vec nechal plávať. Neriešenie problému je samozrejme tiež voľba. Nakoniec sa ukázalo, že dotyčný pracovník si už celé mesiace chystal vznik vlastnej konkurenčnej firmy a majiteľ ho po odhalení vyslovene vyrazil. Ak by k prepusteniu pracovníka došlo dávno, nemusel by majiteľ riešiť kritickú situáciu teraz, v najnevhodnejšej chvíli, tesne pred termínom odovzdania projektov zákazníkom. Tieto dva príklady majú čosi spoločné, majiteľ firmy ako keby si nasadil na uši tie chrániče.
Táto téma má aj väčší rozmer. Dnes všetci sledujeme diskusiu o riešení dlhovej krízy a sú to otázky, ktoré majú globálny rozmer. Štáty (lepšie povedané vlády a politici) si zvykli požičivať peniaze na prevádzku a spotrebu. Samozrejme, veritelia chcú na tomto zarobiť a stále väčšia časť štátnych príjmov ide na úroky, o splácaní samotných dlžôb pri dnešných zaužívaných praktikách nemôže byť ani reči. Osvietený čitateľ asi bude súhlasiť, že štát by nemal vydávať viac peňazí, ako získa zo svojich príjmov. Ak má zmysel si na niečo požičiavať, tak by to mali byť iba investície, ktoré zvyšujú výkonnosť a schopnosť zarábať peniaze. Inak povedané, požičajte si na nožík, ktorým dokážete strúhať varešky, ktoré potom môžete predávať a nielen vrátiť pôžičku, ale aj zvýšiť svoje príjmy do budúcnosti; no nepožičivajte si na koláče a rum, ktoré len zbaštíte, ste zadĺžený a vaša schopnosť tvoriť príjmy sa nezvýšila. Keby o tom mal rozhodovať autor tohto článku, tak by sa nerobili žiadne eurovaly, ale štáty by museli prejsť na prebytkový štátny rozpočet. Pozrite viacej tu. Ak sa to nedodrží, hrozí nám veľký kolaps.
Problém politiky je však v tom, že ľudia (voliči) nechápu zákonitosti ekonomiky a ten, kto sľubuje istoty a rozdáva niečo, čo si štát vlastne nemôže dovoliť, ten dostáva zaujímavo vysoké percento vo voľbách. Príčina problému? Mohli by sme pokojne povedať, že prežitie takýchto strán závisí na nevedomosti a chudobe svojich voličov. Ak by sme týmto ideológiám chceli vytrieť kocúra, museli by sme masovo vzdelať ľudí. Prišli sme k zaujímavej filozofickej otázke. Utláčatelia v tomto svete môžu prežívať len vtedy, keď ľudia nerozumejú základom života. Preto existuje snaha udržiavať ľudí v nevedomosti.
Keď sa vrátime do života firmy, tak problémy budú pretrvávať tým zanovitejšie, čím menej budete chápať vy a vaši ľudia zákonitosti manažmentu a života vôbec. Prečo? Lebo čím menej viete, tým menšia šanca na odhalenie pravých príčin. Je to ako kľúč od dverí. Ak viete, ktorý to je, tak otvoríte rýchlejšie. Ak ho nemáte, tak možno vôbec neotvoríte.
Jediná vec, ktorej sa údajne nedá porozumieť, to sú ženy. Ale zrejme ani to už nie je celkom pravda.
Tu je učebnica, ako porozumieť ženám, 1. diel. Autor je vraj Chuck Norris, tak to bude fungovať na 100%. Predávame ju za 1.000 galaktických toliarov.
Ľudia si občas myslia, že systém, pravidlá, či smernice iba ubíjajú kreativitu. Jednoducho nuda!
Majú predstavu, že organizovať znamená len vytvárať bohapustú byrokraciu, ktorá so skutočným plnokrvným životom nemá nič spoločné a v najlepšom prípade je to akési nutné zlo.
Pozrite sa na to všetko z inej strany.
Keby ste chceli prejsť s terénnym autom púšť, tak by ste mali mať premyslené, koľko budete mať so sebou benzínu a kde ho môžete natankovať. Potrebujete mapy, musíte mať rezervné koleso, sadu na opravu defektov a možno aj satelitný telefón. Dobrodružstvo nespočíva v tom, že niekde medzi pieskovými dunami miniete posledný benzín.
Organizácia, systém, smernice, to je ako konštrukcia strechy, pod ktorou môžete žiť. V tom dome môžete pracovať, zažívať radosť, zabávať sa, aj spať. No kostra domu musí byť pevná a všetky veci v ňom musia mať miesto. Ak nebudete mať poriadok, tak miesto plnohodnotného žitia budete stále niečo hľadať a zdržiavať sa hlúposťami.
Organizácia je ako kvalitná cesta. Nestaviate ju preto, že nemáte nič lepšieho na práci. Potrebujete ju, lebo chcete po nej voziť náklady. Vypracovať firemné postupy potrebujete preto, lebo bez nich by ste produkovali málo a neefektívne.
Máte dome v kuchyni odložené nože, vidličky a lyžice vždy na tom istom mieste? Prečo?
Ak sa vám zdá takýto systém v príborníku rozumný, prečo by ste mali pochybovať o tom, že pracovníci potrebujú pravidlá, smernice a stanovené postupy? Ak beriete podnikanie ako užitočnú hru, potom by ste mali vedieť, že mrzutosti prídu práve vďaka tomu, že ste zanedbali organizačné základy.
Produkcia a organizácia musí ísť ruka v ruke. Nemusíte ani sekundu pochybovať o tom, že Reinhold Messner mal pri expedíciách do Himalájí skvelú, ba až puntičkársku organizáciu. Práve preto sa mohol odvážiť na dobrodružstvá, aké by prežil iba málokto. Bez týchto vecí nebude fungovať nijaká stratégia.
Nie, systém nie je pre suchárov. Čím veľkolepejší zámer, tým lepšiu organizáciu budete potrebovať.
V predchádzajúcom článku sme hovorili o dôležitosti rýchlosti v podnikaní. Urobiť veci rýchlejšie znamená možnosť pustiť sa skôr do ďalšieho diela, efektivita je potom úplne inde.
Nie nadarmo si aerolínie sledujú vyťaženosť svojich lietadiel. Čím viacej času strávia vo vzduchu, tým väčšia šanca na vyšší obrat. Lietadlo musí pristáť, čo najskôr ho treba pripraviť na ďalší let a potom môže odštartovať s ďalšími pasažiermi. Nikto nezaplatí za parkovanie v hangári.
Manažéri si často kládli otázku, ako priviesť firmu k rýchlejšej práci. Môžeme hovoriť o lepšej organizácii, výbere kvalitných ľudí, správnej motivácii, či šéfovskom tlaku na pracovníkov. No dnes sa pozrieme na prekvapivý motivačný faktor: HRAVOSŤ a SÚŤAŽIVOSŤ.
Vráťme sa na chvíľu k námorníctvu. Ako mohli lodiari zvýšiť výkon lodí? Zatiahli námorníkov to súťaže. V roku 1866 sa odohral jeden z najlepších pretekov v histórii plachetníc. 28. mája vyštartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprov do Londýna. Na konci augusta boli ešte stále štyri z nich bok po boku pri Azorských ostrovoch v nesmierne napínavom preteku.
6. septembra sa v ústí Temže objavili pod plnými plachtami lode Ariel a Taeping (na obrázku vľavo) a takmer celé obyvateľstvo Londýna fascinovane sledovalo záver preteku. Stávkové spoločnosti prijali stávky v rekordnej výške. Na záver sa ich ujali vlečné lode a hoci Taeping dorazil o pár minút skôr, lodiari sa nakoniec dohodli, že preteky skončili remízou. Obe posádky dostali vyplatenú sľúbenú víťaznú prémiu. Na niektorých lodiach vsadili posádky do stávok celý svoj plat, ale treba povedať, že obrovské nasadenie námorníkov malo iný podklad, ako finančnú motiváciu.
Lodiari vedeli, že námorníkom išlo o vlastnú česť. Súťažiť v takých pretekoch viedlo posádku k tomu, že s veľkým nasadením vykonávali svoje povinnosti aj na úkor osobného voľna. Príbeh súťaže hovorí o tom, že velitelia nepotrebovali nikoho do práce poháňať, matrózi sa sami vrhali do práce s nasadením, ktoré je typické iba slobodnej vôli. Nerobme si žiadne ilúzie - otroctvo a nevoľníctvo nebolo zrušené z humanistických dôvodov. Vládcovia jedného dňa pochopili, že slobodný človek, ktorý koná z vlastnej vôle, bude podávať omnoho vyššie výkony, ako otrok v reťaziach.
Súťaživý duch je nesmierna hybná sila. Keď sa v Kuala Lumpur stavali dvojičky Petronas Towers (svojho času najvyššie mrakodrapy na svete), stavitelia sa chytili zaujímavej myšlienky. Jednu z veží dali stavať japonským a druhú kórejským robotníkom. Kto pozná historickú rivalitu týchto dvoch národov, tomu musí byť jasné, že snaha zvíťaziť v súťaži bola dôležitejšia, ako akékoľvek odmeňovanie. Stavebná spoločnosť mala v zmluve vražedný termín od investora, ale tu nešlo len o nôž na krku. Firma si dobre uvedomovala, že rýchlosť dodávky je kľúčovou otázkou ekonomiky nielen v stavebníctve.
Na Slovensku si spomíname na inú stávku. Keď v Bratislave začali triviálnu opravu oblúka podjazdu pod železničnou traťou na Karpatskej ulici, v rovnakom čase začala zahraničná firma stavať hotel Fórum. Objavili sa stávky ohľadom dokončenia oboch stavieb a treba povedať, že vyhrali tí, kto vsadili na Fórum, akokoľvek sa nám to vtedy mohlo zdať absurdné. Pre viacerých z nás to bola prvá lekcia na tému "Plavme sa, peniaze nečakajú".
Podporiť súťaživého ducha, to býva výborná myšlienka a manažéri by sa jej mali chopiť zakaždým, keď je to len trochu možné. Človek je veľmi hravá bytosť, pozrite sa, aký obrat sa dosahuje v predaji rôznych počítačových hier, koľko ľudí sleduje šport a aký význam pripisujeme zábave. Podporte súťaživosť všade, kde to je možné a môžete zažiť niekoľko nečakane pozitívnych prekvapení.
Práca by mala byť hrou a najlepšou zábavou, pridajte k nej súťaž všade, kde sa dá.
Plavme sa, peniaze nečakajú - to je pradávne námornícke pravidlo, ktoré dodnes používajú lodiari po celom svete. Loď nezarába v prístave, ani v doku. Nezarába dokonca ani plavbou, ak nevezie platený náklad. Zarába len vtedy, keď pre zákazníka preváža tovar.
Dlhé nakládky, čakacia doba pred vstupom do prístavu, oneskorenia po ceste, to všetko zhoršuje hospodársky výsledok. Ak typická doba medzi nakládkou v prístave A, plavbou a vykládkou v B je 12 dní, potom zarobíte 30 krát za rok. Ak skrátite ten istý cyklus na 10 dní, môžete sa plaviť 36 krát! Teda zarobíte o 20% viacej.
Čo má toto do činenia s nami, suchozemcami?
Viac, ako si môžete myslieť. Ak dokážete pri rovnakej kvalite dodať akúkoľvek vec rýchlejšie, môžete zarobiť v celkovom rátaní viacej, lebo tie isté kapacity môžete nasadiť na inú prácu skôr.
Ak stavbár stavia hotel 4 roky, hoci pôvodne sa mal stavať 2,5 roka, potom riskuje existenciu svojej firmy. Ak pre zákazníka prerábate byt 20 dní a mohli ste to zvládnuť za 15 dní, mohli by ste teoreticky zarábať o 25% viacej, pravda, ak by ste už mali pre svoj tím pripravenú ďalšiu zákazku.
V skutočnosti by bola úspora ešte väčšia, lebo ak platíte hodinové mzdy, tak okrem straty času a možnosti rýchlejšie opäť fakturovať, by ste museli platiť robotníkov za 5 premrhaných dní.
Preto sme aj v predchádzajúcom článku hovorili o tom, že potrebujete kvalitný nižší a stredný manažment, lebo tento dokáže spôsobiť zásadný rozdiel v nasadení.
Strata času sa spája nielen s nízkou výkonnosťou, ale aj s úbohou organizáciou. Ak nemáte na stavbe perfektné plánovanie a koordináciu, nebudete mať časový plán pre prísun materiálu, nasadenie mechanizmov a ľudí, tak vaši stavbári budú pobehovať ako bludné ovce. O tomto sme hovorili v článku Daromná práca.
Pozor, nebavíme sa len o stavebníctve, toto sa dá aplikovať úplne všade.
Plavme sa, peniaze nečakajú - by sa malo stať heslom dobrého manažéra. Netýka sa len lodiarstva, hoci tam tento výraz vznikol. Asi najvýraznejšie sa to prejavilo v ére nádherných plachetníc, tzv. čajových kliprov. Na svoju dobu to boli neobyčajne rýchle lode, ktoré trasu z Anglicka do Sidney zvládli za 100 dní.
Pre bežného manažéra by malo byť poučením, že rýchlosť výrazne zasahuje do ekonomiky podnikania. Ako rýchlo dokážete zareagovať na dopyt? Ako rýchlo viete vyfakturovať? Ako rýchlo veci objednáte a koľko bude trvať výroba, či dodávka?
V najbližšom článku si prezradíme jedno tajomstvo o tom, ako sa dá rýchlosť vo firme zvýšiť.
Dočítal som sa v Trende, že kríze padajú za obeť strední manažéri (v rámci zoštíhľovania a šetrenia mzdových nákladov). Zarazilo ma to, lebo dobrý stredný manažér má cenu zlata.
V tom článku síce spomínali nejakú medzinárodnú korporáciu, kde je údajne 36 úrovní riadenia, ale aj tak musím trvať na tom, že stredný a nižší manažment je veľmi nedostatkový "tovar".
Čo si pod tým môžeme predstavovať? Je to nejaký vedúci, ktorý perfektne vie, čo sú produkty jeho podriadených a neúprosne trvá na tom, že to pracovníci dodajú, alebo prinajmenšom výrazne pokročia k výsledku. Takýto vedúci si veľmi dobre uvedomuje, že je tak trochu v ľudskej povahe ochabnúť, nechať veci na neskôr, venovať sa nepodstatnému a to aj v prípade ľudí so slušnou motiváciou. Dobrý stredný a nižší manažér je do značnej miery smerovač pozornosti. Orientuje ľudí na to podstatné a provokuje ľudí k lepšiemu výkonu.
Dobrý vedúci dokáže spôsobiť podstatný rozdiel. Už dávnejšie som takýchto ľudí prirovnal k seržantom v armáde. Chcieť výsledok a dať jasne najavo, že sa to stane a nepopustiť, kým sa pozornosť ľudí nezameria na produkciu toho podstatného. Ak máte takého človeka, potom ste našli perlu. Takého manažéra neprepustíte v rámci zoštíhľovania.
Dnes mi dokonca jeden majiteľ firmy povedal, že sám v poslednom čase naháňa pracovníkov v dielni do výkonov a zhrozil sa, že dosiahol zvýšenie efektivity o 30%. Predstavte si, že by dokázal najať vedúceho, ktorý by to vedel urobiť za neho. Ak sa zvýši produktivita desiatich ľudí o 30% len prácou vedúceho, koľko si môžeme dovoliť vyplatiť mu peňazí, aby sa to oplatilo?
Stredný manažér, ktorý o týchto veciach nevie a motá sa vám vo firme ako bludná ovca, ten nebude príliš chýbať. Ale ak máte kvalitného "seržanta", ktorý dokáže zmeniť výkony ľudí, toho neprepustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá víťazstvo svalom veslárov...
Samozrejme môžete ľudí naháňať do práce, dokonca používať aj hrozby. Občas sa tomu nevyhnete. Ale mali by ste vedieť, že myšlienka, s ktorou niekto súhlasí, bude omnoho silnejšia zbraň, ako akýkoľvek nátlak.
To platí aj naopak. Kládli ste si otázku, prečo niekto nechce urobiť čosi, čo od neho očakávate? Je to jednoduché - s vašou myšlienkou nesúhlasí, resp. niekde sa tam skrýva aspoň čiastočný nesúhlas. Prečo nesúhlasí s rozumnou myšlienkou? Prvý dôvod je v tom, že jej nerozumie.
Dajte ľuďom myšlienku, s ktorou sa stotožnia a máte veľmi dobrú šancu, že za tým pôjdu vlastnými silami. Ako šéf ich budete musieť občas popchnúť, ale základ úspechu spočíva v tej myšlienke, nie v hrozbách. Používať silu je namáhavé, zato myšlienka funguje takmer ako perpetuum mobile.
Obzrite sa okolo seba, na túto vec nájdete určite niekoľko príkladov.
Nedávno som sa pozrel do unavenej tváre jedného klienta, ktorý si povzdychol nad svojím ťažkým osudom. Chýbala mu energia, chuť pokračovať v krízou zmietanej firme.
Keď sa niekedy dostanete do podobnej situácie, potom vám môže pomôcť nasledovná rada:
Zájdite za niekoľkými dobrými klientami, dávnejšími aj novšími a opýtajte sa ich na to, čo ste pre nich urobili. Spýtajte sa, ako vnímajú vaše partnerstvo, či spoluprácu.
Ak pri tom nezablúdite omylom k nejakému odroňovi, ktorý si necení ani mlieko vlastnej matere, ktorý zhodí kohokoľvek a kedykoľvek svojimi zhnusenými rečami, tak potom máte nádej na veľmi pozitívny zážitok. Dobrí klienti, ktorí sú zároveň dobrými ľuďmi, vás ocenia. Povedia svojimi slovami chválu na to, čo robíte a čo ste urobili. Toto môže byť nesmierne posilňujúci zážitok. Slová spokojného zákazníka vám napravia váš pohľad na zmysel života!
Ľudia by asi mali chváliť viacej, posmeliť vás do ďalšej snahy. Nerobia to dosť, nerobíme to dosť a v tomto sa môžeme všetci polepšiť. Ak dnes neoceníte niekoho dôležitého, potom tu pre vás už možno viacej nebude.
Ak nedostávate chválu a vďaku, tak to neznamená, že si ju nezaslúžite. Znamená to, že ľudia sú občas skúpi na pochvalu a vy ste sa neopýtali. Pocit osamelosti je niekedy iba neschopnosť položiť otázku svojim blížnym.
Ak objavíte a pochopíte, ako o vás zmýšľajú najlepší zákazníci, potom je to rovnaký zážitok, ako keď po dlhom nečase vyjde slnko.
Dostal som dnes zaujímavú otázku od majiteľa menšej stavebnej firmy:
"Zistil som, že moji zamestnanci nepracujú tak kvalitne, ako by som si želal. Úroveň ich služieb jednoducho dlhodobo nedosahuje ten štandard, aký si predstavujem. Čo by som mal urobiť?"
Odpovedal som takouto radou:
1. Pozerajte sa
Nestačí ľuďom čosi hovoriť, pripomínať a hromžiť na poradách. Treba sa pozerať, stráviť s nimi na stavbe dostatok času a skutočne si urobiť obraz o tom, čo robia. Je veľmi pravdepodobné, že zbadáte odchýlky oproti ideálu.
V tej chvíli si položte otázku, prečo robia inak, ako treba. Nevedia niečo? V čom je odchýlka od ideálneho postupu? Čo presne majú nepochopené?
Poznámka: Občas zistíte, že ľudia v podstate vedia, ale postupy a pravidlá ignorujú. Ak nedokážete tento postoj rýchlo zmeniť, potom spravidla jediná odpoveď je výmena za takých ľudí, ktorí pravidlá a postupy budú rešpektovať.
2. Korigujte a učte
Keď odahlíte to, čo ľudia nevedia, tak im to treba vysvetliť. Nerobte z toho kvantovú fyziku a vysvetlite to tak malým počtom slov, ako len dokážete. Veľmi dobré sú názorné ukážky a ihneď si nechajte predviesť, či to už robia správne.
3. Vytvorte popis pracovnej pozície
Ak ste niečo učili zamestnancov, uvedomte si, že to nemusí byť naposledy, čo to niekomu objasňujete. Chce sa vám to s odstupom času stále znova vykladať ľuďom? Nie!
Preto vždy, keď niekomu vysvetľujete pracovné postupy, prekonajte lenivosť a urobte z toho záznam. Môže to byť zápis, nahrávka na diktafóne, či dokonca záznam videokamerou. Nekomplikujte to! Ak to niekto nepochopí zo stručného návodu, ďalšie rozsiahle vysvetľovanie mu nepomôže.
Takýto záznam odteraz používajte ako pracovnú náplň pre tento daný post.
4. Uložte tento záznam do trezoru majiteľa firmy, lebo vskutku sa jedná o vzácny majetok, ktorý sa dá opakovane použiť. Za existenciu a tvorbu takýchto záznamov je zodpovedný majiteľ. To sme preberali už dávnejšie na tomto blogu aj tu a tu.
Väčšinu ľudí to zaujíma z čírej zvedavosti, ale na tomto blogu sa zaoberáme zlepšovaním manažérskych schopností. Pozrime sa, čo sa dá z tohto prípadu naučiť.
Ľudia skoro vždy chcú poznať príčinu vecí a udalostí. Vedieť PREČO sa niečo stalo. Aj malé dieťa vás v istom veku prenasleduje otázkou "PREČO?" a nejeden rodič sa pri tom poriadne zapotil.
Je tu však jeden háčik, toto skúmanie zostáva veľakrát príliš povrchné. Ľudia sa často zamerajú na nejakú prostú "hlavnú príčinu", ktorá všetko objasní. Najradšej by počuli, že pilot urobil chybu X a to je celý dôvod katastrofy. Ale toto manažérovi nestačí. Ak pilot urobil chybu X, potom potrebujeme vedieť, či sa za tým neskrýva napr. nedostatočný tréning pilotov, čo môžeme urobiť, aby sme to zlepšili. Musíme sa pýtať, či dizajn lietadla a jeho ovládanie nezhoršuje situáciu, atď.
Ľudia požadujú ľahko pochopiteľnú príčinu nehody, ale nedochádza im, že my potrebujeme odhaliť príčinu až do bodu, kedy dokážeme skutočne vyriešiť daný problém aj pre budúcnosť.
To máte ako s tvrdením: príčinou autonehody bolo neprispôsobenie rýchlosti povahe a stavu vozovky atď... Pozrite sa do policajných štatistík a zistíte, že to je údajne najčastejšia príčina nehôd. Z manažérskeho hľadiska je to samozrejme nezmysel. Mali by sme sa zaoberať otázkou, prečo ľudia jazdia príliš rýchlo. Aké sú hlavné dôvody, keď ľudia prekračujú rýchlosť? Dajú sa tie dôvody nejako roztriediť? Skrýva sa za správaním šoférov nejaká neznalosť, ktorá by sa dala zvládnuť lepším (a pretrvávajúcim) vzdelávaním? Naozaj to máme riešiť iba radarmi na cestách? Radar je odstrašujúci a trestajúci prostriedok, ale nebude fungovať tam, kde šoféri majú pocit, že ich nikto nedokáže odmerať.
Môžeme pokojne prehlásiť, že letecké nešťastia môžu mať nejakú hlavnú príčinu, ale spravidla tam nájdeme ešte celý rad podporujúcich faktorov, z ktorých žiadny by sám o sebe neviedol ku katastrofe.
Poďme sa na to pozrieť, myslím si, že veľa ľudí túži po nejakých odpovediach ohľadom tragédie v Jaroslavli.
V prvom rade treba povedať, že veľa teórií, ktoré boli priebežne predložené v médiách, sa nepotvrdilo. Palivo bolo v poriadku. Lietadlo nebolo preťažené, naopak - malo pomerne veľkú rezervu oproti maximálnej dovolenej vzletovej hmotnosti. Keďže videá ukazovali problém, že sa nos lietadla začal dvíhať (tzv. rotácia) príliš neskoro, uvažovalo sa, že pasažieri (hokejisti sú riadni chlapi!), prípadne náklad boli rozmiestnení príliš vpredu, ale predbežná správa hovorí, že ťažisko lietadla bolo v poriadku. Pred samotným štartom piloti 2x overili funkčnosť ovládacích aerodynamických plôch ako klapky, výškovky atď., tieto fungovali normálne. Jediný účastník tragédie, ktorý prežil, potvrdil, že pasažieri boli rozdelení v kabíne rovnomerne, tréneri a realizačný tím sedel vpredu, hokejisti vzadu. Poznámka: Preživší člen posádky údajne nebol v aktívnej službe v kokpite.
Keď si pozrieme video z bezpečnostných kamier z letiska, vidíme najprv lietadlo zboku, ako prehrmí okolo. Potom je tam záber z plota, ktorý končí v okamihu, keď brucho lietadla zrazilo kameru. Lietadlo sa jednoducho neodlepilo z dráhy, ale pokračovalo ešte po tráve, narazilo do zariadení a antén na konci letiska, vznieslo sa do výšky približne 5 metrov, naklonilo sa doľava a zrútilo sa niekoľko stovák metrov od dráhy na breh riečky, pričom sa rozbilo a väčšia časť skončila vo vode.
V médiách už zverejnili prepis nahrávky z čiernej skrinky. Naši novinári k tomu bohužiaľ zverejnili neuveriteľné bludy. Poďme si rozobrať časový priebeh katastrofy. Najprv uvádzam len samotný prepis a potom si to objasníme v detailoch krok za krokom.
Skratky: Cpt: Kapitán, F/O: Prvý dôstojník F/E: Palubný inžinier
11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.
11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190
11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)
11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170
11:59:19 F/E: 190
11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!
11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230
11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor
11:59:41 Cpt: Vzletový! Vzletový! Horizontálny stabilizátor
11:59:47 F/O: Čo robíš?
11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový
11:59:56 F/O: Andrjuša!
Vráťme sa na chvíľu pred samotný dej a objasnime si pár vecí. Lietadlo nebolo ani zďaleka plne zaťažené. Lietadlo Jak 42 s tromi tryskovými motormi je dobre vybavené na krátke dráhy v Rusku. Pri tom zaťažení by mu za normálnych okolností mala trojkilometrová dráha stačiť dva krát!
Keď lietadlo rolovalo na vzletovú dráhu, dostalo sa na ňu v bode označenom na obrázku písmenom B. Tam pilot otočil doľava. Keby otočil doprava, prišiel by na bod A, kde by sa musel otočiť o 180 stupňov a mal by k dispozícii dodatočných 150 metrov. Prečo to neurobil? Je to preto, lebo rolovanie po dráhe je čistá strata paliva a teda peňazí? V dnešnej dobe všetky aerolínie zúfalo znižujú náklady a prax štartovať z B je vcelku bežná.
Ďalší zvyk zameraný na šetrenie nákladov je tiež úplne bežný, ale tu sa nám to v konečnom účtovaní ukazuje ako ďalší faktor, ktorý zhoršil šancu posádky. Ak je vzletová dráha dlhá, potom sa obvykle neštartuje na plný (tzv. vzletový) ťah motorov. Spočíta sa dĺžka dráhy, vzletová hmotnosť a ostatné parametre a palubný inžinier nastaví pre štart tzv. nominálny ťah, ktorý s istou rezervou postačuje na spoľahlivý štart. Motory nebežia na 100% výkon, čo šetrí ich životnosť a palivo. V tomto prípade však tento pomalší a dlhší rozbeh bohužiaľ negatívne ovplyvnil celý dramatický dej. (Pozor, tento spôsob štartu je bežný aj pre západné typy lietadiel ako Boeing a Airbus a okrem šetrenia motorov a paliva sa dosahuje nižšia hlučnosť lietadiel v husto zastavaných oblastiach.)
Vráťme sa na začiatok. Jak42 stojí 150 metrov od konca dráhy. Prebiehajú posledné prípravy.
11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.
Kapitán diktuje (domnievam sa) palubnému inžinierovi pokyny pre ťah motorov, ten potvrdzuje.
11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190
Tu sme pri dôležitej informácii. Limitná rýchlosť pre štart je 190km/h, často sa označuje aj ako V1, alebo "rýchlosť rozhodnutia". Po jej prekročení sa už spravidla nemôže štart zastaviť, lietadlo už má jednoducho takú hybnosť, že nijakým činom sa nezastaví pred koncom letiska a hrozí havária. Preto po prekročení V1 sa už piloti snažia odletieť za každú cenu. Podobne to bolo aj pri katastrofe Concorde v Paríži v júli 2000. Darmo hlásil dispečer pilotom plamene za lietadlom, lietadlo už prekročilo V1 a muselo odštartovať.
11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)
Ťah motorov sa musí zvyšovať postupne, inak hrozí, že zhasnú.
11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170
Palubný inžinier rutinne hlási rýchlosť ako mu káže jeho povinnosť.
11:59:19 F/E: 190
Tu dosahuje lietadlo limitnú rýchlosť V1. Keby posádka použila maximálny (vzletový) ťah a štartovala z konca dráhy a nie 150 metrov od neho, boli by pravdepodobne len v polovici dráhy. Ale toto nie je ten prípad a my sme už spotrebovali značnú časť dráhy.
11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!
210 km/h je tzv. rýchlosť rotácie. V tom okamihu je lietadlo dostatočne rýchle, aby sa potiahnutím riadenia začal dvíhať nos. Zmenou nábehu krídel sa získa potrebný vztlak a stroj sa vznesie do vzduchu. Avšak v našom prípade si kapitán uvedomuje, že niečo nie je v poriadku, lietadlo nerotuje, tak dáva palubnému inžinierovi povel zvýšiť ťah z nominálu na maximálny (po rusky "vzletovoj"). Za čudné môžeme považovať fakt, že palubný inžinier nereaguje na povel a pokračuje v oznamovaní rýchlosti. V čase písania tohto článku nevieme, či palubný inžinier povel vykonal, ale nezahlásil, alebo ho prepočul, prípadne ignoroval. Až sa zverejní záznam druhej čiernej skrinky (tá zaznamenáva parametre letu), tak budeme múdrejší.
11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230
Rýchlosť sa zvyšuje, lietadlo stále nerotuje.
11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor
Aj prvý dôstojník vidí, že lietadlo nerotuje a vyslovuje hypotézu, že problém bude v nastavení výškovky, alebo je výškovka zaseknutá.
Kapitán naliehavo opakuje povel spustiť plný výkon motorov. Koniec letiska sa blíži. Poznámka o horizontálnom stabilizátore mohla znamenať, že mieni zmeniť trim (základné nastavenie sklonu), to sa však dozvieme až po zverejnení ďalších údajov o nehode.
11:59:47 F/O: Čo robíš?
Viacerí odborníci z odboru aviácie sa nevedeli zhodnúť o význame tejto vety. Reaguje na brzdenie kapitána? (To nedáva príliš zmysel, ak by chcel brzdiť, nedával by predsa povel na plný výkon motorov...)
11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový
Kapitán opäť dáva povel na plný ťah motorov a palubný inžinier konečne potvrdzuje splnenie, bohužiaľ, všetko je to neskoro.
11:59:56 F/O: Andrjuša!
Toto je údajne posledný záznam hlasovej čiernej skrinky...
Všimnite si, že zrýchlenie o 40 km/h zo 130 na 170 trvalo 8 sekúnd. Zo 190 na 230 to trvalo desivých 15 sekúnd, čo je na vzletovej dráhe celá večnosť. Čo spôsobilo toto spomalenie akcelerácie? Na toto zatiaľ nemáme uspokojivú odpoveď.
Podozrenie vyvolávajú stopy po pravom podvozku. Tesne po katastrofe boli odfotografované tieto čierne šmuhy na asfalte dráhy, nižšie nájdete stopy na trávniku. Prípadné zabrzdenie podvozku by pochopiteľne spôsobovalo, že nos bude tlačený k zemi. Začal brzdiť kapitán? Prvý dôstojník? Bolo to impulzívne asi tak, ako keď spolujazdec v aute dupne na neexistujúcu brzdu? Hm, ale na lietadle majú brzdy obaja piloti. Alebo to bola to porucha na podvozku?
Za veľmi podivné môžeme považovať odporúčanie úradov, aby piloti dostali výcvik na korekciu uloženia chodidiel na pedáloch počas rozličných fáz letu a tréning v nastavovaní sedadiel pilotov. To by poukazovalo na možnosť mimovoľného stlačenia brzdy.
Nie, ešte nemáme odpovede, lebo nemáme všetky podklady. Sme však omnoho bližšie k vyriešeniu záhady. Prečo sa považuje za akceptovateľné, že komerčné lietadlá neštartujú z konca dráhy? Ak sa neštartuje na vzletový (maximálny) ťah motorov, aká hodnota nominálu sa môže považovať za rozumný kompromis? Prečo palubný inžinier neposlúchol povel kapitána prepnúť na vzletový ťah? Nebol dosť pohotový? Nepočul? Nebol vytrénovaný, aby to urobil rýchlo? Spomaľuje dizajn lietadla tento proces? (Všimnite si, že moderné lietadlá západnej výroby nemajú už spravidla palubného inžiniera a pilot prepne maximálny ťah sám, za zlomok sekundy.)
Takmer rozhodujúca otázka sa bude týkať objasnenia spomalenia akcelerácie a všetkých súvisiacich príčin. Až to bude známe, tak sa k tomu na tomto blogu vrátime.
Ak vyšetrovatelia spoja mozaiku všetkých okolností a urobia z toho všetky súvisiace závery a dajú odporúčania a nedajú sa zlákať hľadaním povrchných odpovedí, potom urobia dobrú prácu. To môže zachrániť životy v budúcnosti. Škoda, že cena za túto lekciu bola tak veľká...
Ak ste manažér, potom urobíte lepšie, ak sa nespoľahnete na povrchné analýzy. Musíte odhaliť pravú príčinu vo všetkých súvislostiach, len vtedy dokážete urobiť správne závery.
Včera som sa zoznámil s majiteľom jednej firmy a medzi rečou povedal nasledovnú vetu:
"Môj otec ma naučil, že zamestnanci sú platenými nepriateľmi a treba si ich držať najmenej 2 metre od tela..."
Pri tom výroku mi poriadne zatrnulo. Myslí to vážne? Veď hneď za dverami pracovala jeho asistentka a uvažoval som, ako sa asi cíti, ak to počula. Povedal to majiteľ firmy ako klišé, alebo v sebe naozaj nosí hlboké presvedčenie o tom, že jeho ľudia sú preňho iba nutné zlo?
Poďme sa na to pozrieť trochu lepšie. Sú ľudia zlí? A ak áno, koľko ich je?
Približne 2,5% populácie tvoria extrémne deštruktívni ľudia. Nenávidia v podstate kohokoľvek (v istom zmysle aj seba), ich typický prejav je vytváranie nepriateľstva, intríg a podnecovanie k zlu. Ponižujú, ohovárajú, snažia sa podpichovať a v ich očiach neexistuje férovosť, česť, dobrota a slušnosť. Pestujú v sebe dobre maskovanú nenávisť. Ak sa takýto človek stane majiteľom firmy, či vysoko postaveným šéfom, potom je hlboko presvedčený o tom, že každý zamestnanec je nepriateľ, ktorého treba držať na krátkej reťazi. Bude sa presadzovať šírením strachu, bude podnecovať medzi zamestnancami nezdravú rivalitu, udavačstvo a atmosféra v takej firme bude otrasná. Krajným prípadom vysoko postaveného netvora tohto typu bol Stalin. Ak by ste mali podobného šéfa, potom budete zažívať silný stres a pobyt v takom prostredí sa veľmi negatívne prejaví na vašom duševnom stave. Pozorovať takýto typ človeka, keď drží v rukách moc, je desivý zážitok.
Zamestnanec, ktorý je tento typ osobnosti, nemôže vystupovať ako despota, nemôže dávať podriadeným pocítiť útlak, jednoducho nemá na to postavenie. Ak je tento asociálny typ iba radový zamestnanec, potom bude pred vedením svoje postoje skrývať, bude však očierňovať firmu, vedenie a ohovárať a demotivovať kolegov. Takíto ľudia bývajú často tichí a nenápadní.
Áno, tento typ človeka je nepriateľ. Ale on je nepriateľ KAŽDÉHO živého tvora.
15 až 20% populácie má sklon k deštrukcii a iracionálnym prejavom. Tých spomínaných 2,5% je pre túto väčšiu skupinu skôr vzorom a ideologickým zdrojom uvažovania. Ak táto malá skupinka je podnecovateľom, ich nasledovníci sú kriklúni, rebeli bez príčiny, s ktorými neviete nájsť spoločnú reč ani s najrozumnejšími argumentami. Ale kým to tvrdé 2,5% jadro sa správa škodlivo celý čas, tých 15% sa pohybuje často po akejsi horskej dráhe a relatívne normálne správanie strieda páchanie škody na medziľudských vzťahoch a výsledkoch organizácie, kde pracujú. Táto skupina pomáha šíriť zlo, má zlé emócie, šíri okolo seba nepokoj a s takýmito ľuďmi sa naozaj nedá dobre vychádzať. Majú pocit, že život, či správanie okolia im dáva zámienky správať sa nepríjemne. Ale zdroj ich zlej nálady je v prvom rade v nich samotných.
Ak najímate ľudí, zaujímajú vás najmä nasledovné veci:
1. Produktivita (schopnosť dodať užitočné výsledky svojej práce)
2. Osobnosť - či sa hodí na danú prácu
3. Charakter - či nebude deštruktívne pôsobiť na svoje okolie
V ideálnom prípade nájdete produktívneho človeka, ktorý je lojálny, má dobrý charakter a je s ním radosť zdieľať spoločný priestor. V živote som videl veľa ľudí, ktorí boli fantastickými pracovníkmi, ich lojalite, výkonnosti sa nedalo nič vytknúť. Takých ľudí by ste vybrali nielen za zamestnancov, ale takí by mali byť vaši priatelia.
Iste, videl som aj vrchol deštrukcie a videl som aj neochotu, ľahostajnosť, či obyčajnú neschopnosť. Medzi najhoršie prejavy chorej mysle patrí zovšeobecňovanie. Ak sa šéf stretol so zamestnancom, ktorý kradol a bol to hnusný odroň, to je potom zlá skúsenosť. Ale pozerať sa odvtedy na všetkých zamestnancov cez optiku tejto skúsenosti je choré.
Väčšina ľudí má slušné úmysly. Možno niekedy neodolajú pokušeniu a nie všetci sú dostatočne výkonní, o vzdelaní ani nehovoriac. Ale v ľuďoch je kus dobra, ktoré si zaslúžite len vtedy, ak v neho neprestanete veriť.
Existujú gauneri zamestnávatelia aj gauneri zamestnanci. Zlo zamestnávateľa udrie viacej do očí, lebo je to spojené s mocou, ktorá sa dá nehorázne zneužívať. Zlo politika má miliónkrát horšie dopady ako zlo nejakého drobného človiečika v Hornej Dolnej. Ale tvrdenie, že každý politik je zlý, je rovnako choromyseľné, ako tvrdiť, že každý zamestnanec je nepriateľ.
Ľudia sú cenní. Za svoj život som stretol veľa schopných pracovníkov, ktorí by dali dušu za svoju firmu, bolo mi cťou takých viesť či poznať. Nie je pravda, že ľudia sú nahraditeľní. Povedzte také niečo všetkým, ktorí sa nedávno lúčili s Pavlom Demitrom. Iste, na jeho miesto naskočí teraz na ľad niekto iný, ale aj tak zostane po ňom jedna diera, ktorá sa nikdy nebude dať celkom nahradiť, lebo každý človek je jedinečný. Čím lepší človek to bol, tým ťažšie sa vyrovnáme so stratou.
Veľkých známych ľudí oplakáva celý národ, veľkých malých ľudí zas odprevádza vďačná spomienka všetkých, ktorí ich poznali.
Koľko toho dokáže predať zamestnanec, ktorého úloha nie je predávať? Uvedomuje si vôbec, že by mohol svojmu zamestnávateľovi pomôcť zvyšovať obrat?
Skúsenosti s týmto sú rôzne. Určite sa vám stalo, že ste boli v nejakom veľkom obchodnom centre a keby vám medzi regálmi niekto poradil, tak by ste asi kúpili. Bezradne ste tam stáli, ale pre zamestnanca, ktorý tam niečo upravoval na regáli, ste skôr príťaž, ako niekto, komu treba poradiť, pomôcť a PREDAŤ. Ak sa ho niečo pýtate, tak ho ZDRŽUJETE od práce, chápete?
Pred pár dňami som kosil trávnik a pred domom tam rozbaľoval chlap v montérkach náradie a chystal sa vystúpať s rebríkom na telefónny stĺp. Vypol som kosačku a spýtal som sa ho, čo ide robiť. Vysvetlil, že k susedovi naťahujú kábel pre internet. Chvíľu som tam stál, pozeral sa naňho a uvažoval som, či sa odváži ponúknuť internet aj mne. Samozrejme som čakal márne. Jediné, čo ho zaujímalo, bol jeho kábel. Naštartoval som teda kosačku a kým som kosil, hlavou mi chodili myšlienky. Keby pozbieral odvahu, mohol by povedať: "Nechcete aj vy zaviesť internet?" Položiť túto otázku by ho neobralo o viacej, ako pár sekúnd času.
Keby som prejavil záujem, čo by robil potom? Ihneď by zavolal nejakého predajcu, aby so mnou ten obchod dotiahol? Neverím, že by zo svojej montážnej dodávky vytiahol rovno objednávkový formulár! Ale sú tu ešte iné otázky. Mal by sa jeho zamestnávateľ snažiť vysvetliť, že sa má spýtať na záujem o internet každého okoloidúceho? Pomohlo by, keby motivoval montéra finančne a dal mu províziu z predaja?
Pochybujem. Montérom sa stáva človek preto, lebo dôveruje svojim rukám viacej, ako svojmu hlasu. Typický servisák, montér, obslužný pracovník - má zábrany komunikovať a niekoho presviedčať. Nemá chuť niekomu niečo ponúkať a potom čeliť odporu a odmietaniu. Toto je fakt, videl som to v praxi hádam 1000x.
Pritom každému čitateľovi je jasné, že ak sa nad ulicou v menšej obci naťahuje internetový kábel, tak je reálna možnosť, že to vyvolá pozornosť susedov a je tam šanca na ďalší obchod. Možno by stačilo nariadiť montérom, aby na stĺp počas monáže zavesili vopred nachystaný transparent: "PRÁVE MONTUJEME KÁBLOVÝ INTERNET. AK MÁTE ZÁUJEM AJ VY, VOLAJTE NA ČÍSLO..."
Vo všeobecnosti sa stretávame s nechuťou nepredávajúceho personálu čokoľvek ponúkať a predávať. Nehovoríme o tom, že by mali všetko nechať tak a už len predávať. Ale ako šéf firmy dobre viete, že aj servisný personál by mal šancu predávať popri svojej bežnej činnosti a toto je iba veľmi ťažké presadiť.
Pomerne často sa mi stávalo, že majitelia firiem posielajú na školenia o predaji takýto personál. Bohužiaľ príliš často títo ľudia nechápu, načo ich niekto na takéto školenie poslal. Oni v prvom rade nemajú úmysel čokoľvek predávať a už vôbec nie sa o tom niečo učiť. Ja naivné domnievať sa, že na školení o predaji náhle "prebudíme" túžbu predávať. To je úplný omyl. Predajcovský tréning je pre tých, ktorí to už chcú robiť a hľadajú odpovede.
Asi jediné, čo môžete robiť v tejto veci, je ísť OSOBNE na pracovisko nejakého technického personálu a tam striehnuť na klienta. Keď sa tam zjaví, tak by mal šéf predviesť oslovenie zákazníka. Potom by to mal personálu vysvetliť a trvať na tom, že už v ďalšom prípade to majú skúsiť oni. Ale pozor, nestačí to povedať, musíte byť pri tom. Nariadiť na porade, že technici majú predávať a čakať, že to začnú robiť, je prejav bezuzdnej naivity na strane šéfov.
Majú pomôcť v predaji? Tak im to predveďte a potom pod vašou osobnou kontrolou to majú robiť. Korigujte ich dovtedy, kým to neurobia bez zaváhania.
Až vidíte, že to robia, potom narazia na typické predajcovské problémy a až vtedy je čas, aby sme im dodávali štandardný predajcovský tréning. Ale prvá zásada je - ak chcete v tomto smere niečo urobiť, musíte ísť osobným príkladom.
Občas majú podriadení dilemu, ako vyriešiť nejakú situáciu. Ak neexistuje v popise ich práce odpoveď, tak sa budú snažiť spýtať šéfa, prípadne použijú svoj úsudok a vec vyriešia najlepšie, ako vedia.
Na toto si povedzme jeden veľmi jednoduchý tip:
Zamestnanci by si mali položiť otázku, ako by to vyriešil na ich mieste majiteľ, zakladateľ firmy. Prečo? V skutočnosti dáva majiteľ prácu zamestnancom preto, lebo nemôže všetko robiť sám. Aj keď najprv rozbiehal firmu úplne sám, v okamihu, keď potrebuje zamestnanca, tak tento vlastne preberá nejakú funkciu, ktorú majiteľ dovtedy vykonával. Je jedno aká bezvýznamná práca to je, treba ju vykonávať s rovnakým oduševnením, ako by to robil zakladateľ firmy.
Povedzte svojím zamestnancom, aby si v prípade pochybností položili otázku, čo by urobil na ich mieste majiteľ a nech spravia to, čo im takto príde na um. Tento postup iba zriedka zlyhá.
Vyskúšajte to, prípadne im dajte prečítať rovno tento článok blogu.
Veľakrát som písal o tom, že kľúčová motivácia najlepších ľudí je zmysel pre povinnosť či presvedčenie. Občas som si potom zlízol kritiku, že podceňujem silu finančnej motivácie.
Poďme sa teda pozrieť na túto vec trochu podrobnejšie.
Existuje jeden základný stav človeka, kedy sa bude veľmi zaoberať peniazmi - situácia, keď sa mu ich nedostáva. Ak človek nemá dosť peňazí na pokrytie svojich bežných nákadov, tak vtedy sa jeho pozornosť veľmi silno obráti na získanie finančných zdrojov. Ak je situácia kritická, potom sú ľudia schopní urobiť aj nejednu hlúposť, len aby ich nejako dostali. V zúfalstve sa vedia upísať na veci, ktoré by bežne nerobili, urobia aj kompromisy, ktoré môžu neskôr trpko oľutovať.
Ak máte pracovníka, ktorému chýbajú peniaze na základné prežitie, potom si buďte istí, že bude omnoho viacej sledovať každý cent, ktorý by sa mu mohol dostať do ruky. Niektorí ľudia sa tak zamotajú do finančnej tiesne, že už úplne prestanú triezvo uvažovať a zrútia sa do priepasti dlhov.
Ak máte na palube takýchto ľudí, potom môžete počítať s tým, že ich bude zaujímať každý cent, ktorý môžu niekde zarobiť a čo je ešte horšie - môžete očakávať, že sa môžu dopustiť nejednej hlúposti, ktorá bohužiaľ nemusí byť pre vašu firmu dobrá.
Finančná motivácia naberá obludné rozmery najmä u ľudí, ktorí majú 2 základné problémy:
- majú "veľké oči" a potrebujú/požadujú plat bez toho, aby dokázali ponúknuť dostatočný výkon (firmy nedokážu ľuďom zaplatiť veľké platy, ak výsledné snaženie nevieme predať zákazníkom tak, aby to prevýšilo celkové náklady)
- nedokážu gazdovať s peniazmi (je v podstate jedno, koľko im zaplatíte, ich domácnosť a spotreba je ako čierna diera...)
Za všetky tie roky, čo chodím do firiem ako konzultant, som si všimol nasledovné: Priama finančná motivácia (nazvime to aj úkolová mzda) funguje omnoho lepšie pri výrobe hmotných vecí a manuálnej práci. Toľko a toľko € za tucet výrobkov. Taká a taká odmena za nazbierané bedničky jabĺk. Fyzická práca a priama odmena, to funguje omnoho lepšie.
Omnoho menej to funguje tam, kde sa jedná o duševnú prácu. Takíto ľudia si na začiatku snažia predstaviť, čo váš odmeňovací systém znamená a urobia si v hlave akýsi model svojho zárobku, ale potom sa s tým zaoberajú pomerne málo.
Ak mi neveríte, urobte si vlastný pokus:
Keď prejde polovica mesiaca, tak vezmite nabok pracovníka a spýtajte sa ho, či vie presne, koľko "má zarobené". Stavím sa s vami, že iba mizivé percento to bude vedieť presne - z čoho by vyplývalo, že si sledujú každú svoju produkciu a prepočítavajú to na svoje príjmy. Omnoho väčšia časť ľudí bude mať len približnú predstavu.
Ak chcete urobiť systém, ktorý by ľudí motivoval k výkonu cez peniaze, potrebujete to zariadiť aj organizačne. Nesmie to byť totiž zložité. Ak máte napríklad sústružníka, ktorý dostáva zadanie úloh cez obrazovku počítača v dielni, musíte mu na nej zobraziť výrazné číslo, ktoré mu ukazuje čo zarobil dnes a čo zarobil od začiatku mesiaca. Tiež by ste mu mali ukázať, či je v norme, alebo či by mal pridať. Musí to mať dennodenne pred očami, inak na vplyv odmeňovacieho systému radšej zabudnite.
Poučenie: Ak ľudia nedokážu niekde ľahko odčítať výšku svojho zárobku, tak neočakávajte, že váš premyslený finančný "motivačný systém" spôsobí veľkú zmenu. Pracovníkov veľmi rýchlo prestane baviť robiť zložitú evidenciu svojich príjmov. Ak sa s tým budú zaoberať, tak to bude dávno po funuse, kedy už svoj výkon neovplyvnia.
Moje pozorovanie skôr ukazuje, že ľudia majú približnú predstavu o tom, koľko chcú zarobiť, čo zhruba pre to treba urobiť a potom vo firme pracujú svojím tempom. Nezabúdajte, že motivácia - to skutočne nie sú len peniaze. Vyskúšajte trebárs dať skupine ľudí pokyn, že túto prácu majú odrobiť a potom môžu ísť domov. Odmena je v tomto prípade VOĽNO. Možno s hrôzou zistíte, že namiesto očakávaných 8 hodín to urobia za 6! Nezarobili ani o cent viac, ale získali inú vec - voľný čas. Keby ste ich trochu ponaháňali, tak by naisto pracovali intenzívnejšie!
Pre niektorých ľudí patrí medzi dôležité hodnoty aj fakt, že sa nemusia namáhať, či stresovať. Vezmú si radšej menej zaplatenú prácu, ale nemusia sa nadrieť. Všimnite si, že 80% predajcov dá prednosť vysokému fixnému platu, hoci cez čisto provízny systém by mohli zarobiť omnoho viac.
Osobne som veľmi skeptický ohľadom tzv. "motivačných systémov". Iba malé percento pracovníkov kvôli tomu masívne zvýši svoj výkon. Mzda a systém odmien musia samozrejme "sedieť", musí to mať istú logiku a výška zárobku musí zodpovedať danej realite. Ale neodporúčam to preceňovať. Kvalitný majster, či nižší šéf, ktorý vie priamo prikázať zvýšenie výkonu, vám navýši produkciu omnoho viacej, ako ten najprešpekulovanejší motivačný systém odmien. Donúťte ľudí viacej zarobiť a budú spokojní. Ale musíte ich donútiť asi tak, ako tréner donúti športovca vyhrať na olympiáde.
Finančná motivácia funguje, o tom niet pochýb. Má svoje miesto a vy musíte vedieť kde a za akých okolností ju použijete na zvyšovanie výkonu, či spokojný pocit pracovníkov, najmä ak je systém spravodlivý.
Ale stále budem tvrdiť, že najlepší ľudia pracujú veľa a kvalitne kvôli svojim osobným hodnotám. Toto je jednoducho otázka cti. Odmeňte aj takýchto ľudí podľa zásluh, no ich výkony vo vašej firme budú závisieť hlavne od toho, či takých ľudí viete vôbec získať do svojho tímu.
Domáca úloha: Teraz choďte preveriť váš systém odmien a urobte prieskum, či sa ním niekto okrem vás v hlave vôbec zaoberá. Overte, či vaši ľudia vedia, koľko majú tento mesiac zarobené. Ak nie, tak zariaďte, aby vaši ľudia poznali svoju odmenu priebežne a musí im každý deň udrieť do očí.
Ak toto neurobíte, tak strácate nárok očakávať od finančného motivačného systému zvýšenie výkonu. Zobuďte sa konečne!
V tejto chvíli robíme jeden prieskum o tom, čo manažéri považujú za najväčší problém, s čím sa trápia a podobne. Nejdem tu podrobne rozoberať výsledky, to urobím pri inej príležitosti. Ale môžem všetkých ubezpečiť, že približne 80% respondentov sa zmestí do 3 okruhov problémov.
Je jedno, či sa jedná o malú alebo veľkú firmu, nehrá rolu či to je priemysel alebo služby - manažéri zakrúžkovali len 3 hlavné témy; napríklad, viac ako polovica sa zmienila o tom, že by potrebovali dosiahnuť väčšiu samostatnosť pracovníkov, aby títo odvádzali slušný výkon bez toho, aby ich bolo treba neustále komandovať, či kontrolovať. Manažér s dlhoročnou praxou má už plné zuby riadenia ľudí tak, ako keby to boli nesvojprávne bábky.
Tento výsledok asi nikoho zvlášť neprekvapí.
Mňa však veľmi zarazila iná vec. Keď sa opýtame tých istých manažérov čo by sa chceli/potrebovali učiť, dostaneme neuveriteľne pestrú paletu názorov a neexistuje v týchto odpovediach žiadna zhoda.
Chápete ten rozpor?
Šéfovia dosahujú vzácnu zhodu v pomenovaní problémov, ale absolútne sa nezhodujú v tom, čo by mali manažéri vedieť, aby ten svoj problém vyriešili, alebo mu aspoň lepšie čelili.
Je to ako pýtať sa pacientov a 50% by tvrdilo, že ich veľmi bolí chrbát, ale ak sa opýtame ako to vyriešiť, tak vám takmer každý povie iný recept: od mastičky, cez chirurga, až po feng šui a nebude o tom nijaká zhoda! Teda väčšina pacientov odpovedá, že ich bolí chrbát, ale liečiť by chceli napríklad koprivku.
Pre mňa bolo prekvapujúce objaviť, ako málo ľudí sa chce učiť o tom, ako zvládnuť ich najväčší problém. Predsa keby ste tvrdili, že najväčšie obavy pri jazde autom máte zo šmyku na klzkej vozovke, tak by ste nemali chcieť sa učiť ako ušetriť viac paliva. To dá rozum, nie?
Jedna bezprostredná lekcia z toho predsa len vyplynula aj pre nás: musíme sa viacej zamerať na to, kde tlačí našich zákazníkov topánka, ale nehovorme len o vzdelávaní, ale aj o nástrojoch a konzultáciách, ktoré umožnia zaviesť riešenia do praxe. A na to sme ten prieskum koniec-koncov robili...
Spomeňte si ako ste získavali informácie pred 20 rokmi. A aké možnosti ste mali pred 30 rokmi?
Siahli ste do police s knihami, zašli ste do knižnice? Koho ste sa opýtali, ak ste potrebovali radu?
Náš život sa dramaticky zmenil vďaka internetu. Už nám to ani nedochádza, už si takmer nevieme rozpomenúť, ako to bolo, keď sme ešte nemohli gúglovať a nemali sme 500.000 odkazov za 0,18 sekundy.
Výhoda je v tom, aké je to všetko jednoduché. Nevýhoda je v tom, že pravdivosť informácií nie je zaručená a nie každý človek dokáže v záplave dát rozlišovať podstatné od bezvýznamného.
Je tu ešte jedna veľmi nebezpečná nevýhoda: Ak na tom internete nie ste, tak ako keby ste neexistovali. Horšie je to, že vy na tom internete asi ste, ale pri zvyčajnej ľudskej povrchnosti musíte byť na prvej strane vyhľadávača, inak ako by ste tam ani neboli.
Ovládať marketing v minulosti znamenalo poznať zvyklosti cieľovej skupiny. Čo čítajú zákazníci, čo pozerajú, kde sa im môžeme postaviť do cesty a získať ich pozornosť? Časopisy, noviny, televízia, billboardy, priamy marketing, to všetko fungovalo. Základom bolo poznať komunikačné línie zákazníka.
Zmenil sa ten základ? Nie. Rozdiel je len v tom, že dnes je hlavnou líniou v mnohých prípadoch internet.
Čo z toho vyplýva?
Musíte získať nové znalosti - ako sa v tejto džungli presadiť. Marketing na internete je v podstate nová dôležitá profesia. Ešte aj šéfovia musia pochopiť jej základy, ak nemajú ostať ako kôl v plote. V dnešnej dobe sa začína ukazovať, že žiadna stratégia firmy nebude fungovať, ak sa nebude brať do úvahy marketing na internete.
Základy zostali rovnaké, ale línie sa zmenili a tie treba od piky zmapovať. Spoznajte svoju mapu.
Odporúčam pozrieť si k tejto veci náš nový portál, ktorý s touto témou veľmi súvisí. Kliknite sem.
Citát dnešného dňa pochádza od jedného môjho priateľa, ktorý je zároveň majiteľom fabriky:
Jeden z dôvodov, prečo sa výroba sťahuje preč zo západného sveta, spočíva v tom, že u nás ľudí zaujíma najviac voľno, kým tých v Ázii zaujíma práca.
Že by toto pozoroval vlastnými očami?
Ak by som mal k tomu niečo dodať, tak sa to javí tak, že našinec je presviedčaný, že má zarábať veľa peňazí, aby si mohol dopriať skvelý voľný čas. Vlastne údajne by mal mať toľko peňazí, aby nemusel pracovať vôbec. Hodnota nie je údajne v práci, ale len vo voľnom čase.
To by ale bola úbohá existencia... nuž, urobte si v tomto jasno sami za seba. Z toho si domyslite, čo treba začať ľudí učiť a aké hodnoty opäť hlásať.
V poslednom čase som sa stretol s niekoľkými majiteľmi firiem a v podstate mi povedali tú istú sťažnosť. Po rokoch podnikania by už boli radi, keby nebolo potrebné stále dookola zvládať tie isté veci. Veľmi by uvítali, keby zamestnanci prejavovali viacej samostatnosti a zodpovednosti.
Zamestnanci by zas radi dostávali vyšší plat a vlastne by ho mohli dostať, keby...
Tri bodky si väčšina čitateľov domyslela správne - keby nebolo potrebné dať peniaze na nejakého vedúceho, ktorý tých podriadených dokáže priviesť k vyšším výkonom. Samozrejme existuje pomerne dosť ľudí, ktorí majú poctivú a tvrdú prácu v krvi, ale ukazuje sa veľmi jasne, že platiť nejakého dozorcu, pohoniča sa stále vypláca.
Majitelia by strašne radi zorganizovali veci tak, že procesy sú jasné, pravidlá dané, mantinely pevné a už treba urobiť len jednu vec - podať požadovaný výkon. Áno, toto je možné urobiť. Treba dodať, že úspech často vyžaduje 2 podstatné veci - organizáciu a ľudí, ktorí presadia disciplínu a výkony.
Pozor, organizácia samotná je nesmierne dôležitá a umožňuje nám mnohé veci zautomatizovať. Mohli by sme to prirovnať k systému autopilota v modernom lietadle. Dokáže riadiť drahý, nesmierne komplikovaný stroj. Je možné, že dnešné lietadlá strávia vo vzduchu 9 hodín z desiatich so zapnutým autopilotom.
Dobrá organizácia naozaj privedie firmu do bodu, kedy mnohé veci fungujú podľa naučených, ba až mechanických postupov.
Ale na jednu vec by sme nemali zabúdať. Nad autopilotom ešte stále bdie kapitán a on je ten, kto nesie zodpovednosť. On robí rozhodnutia a riadi lietadlo v rozhodujúcich fázach letu. Len vtedy môžeme vôbec hovoriť o tom, že vo firme sa podarí presadiť nejaká stratégia.
Smernice, roboty, mechanizmy - tie nikdy nemôžu niesť zodpovednosť. Sú to vždy len bdelí a tvoriví ľudia, ktorí môžu a majú robiť rozhodnutia.
Organizovať treba tak, aby šéfovia zažili úľavu od neustáleho opakovania tých istých pokynov. Tím ľudí treba poučiť, aby aj radoví pracovníci mohli manažovať sami seba. Potom sa môže šéf sústrediť na rozvoj, prípadne ľahšie zvládať krízové stavy.
Organizácia prináša slobodu.
Domáca úloha: Pozrite sa, ktoré veci opakovane vyžadujú šéfovu pozornosť. Potom pouvažujte, ako to zorganizovať, aby pracovníci zvládli celú vec optimálne a bez komandovania.
Ak majú ľudia dať zo seba všetko, potom na to potrebujú dobrý dôvod.
Pred pár dňami zvíťazili Japonky na majstrovstvách sveta vo futbale a sotva by niekto tipoval takýto výsledok. Aj vo finále bolo vidieť, že atletické Američanky prevyšujú Japonky typicky nielen o 10 centimetrov, ale aj celkovou telesnou konštitúciou.
"Nadešiko" je prezývka ženského Japonského tímu, v preklade to znamená kvet ružovej farby a výraz "Duch Nadešiko" sa teraz stal v heslom v celom Japonsku.
V napínavom zápase bolo vidieť, že ázijské dievčatá išli vo svojom nasadení až za hranice svojich síl. Použili šikovnosť, rozum a hlavne srdce. Na ihrisku však nehralo len 11 žien ale duch národa, ktorý zažil nesmiernu katastrofu a potreboval vzpruhu, dôvod na radosť a hrdosť.
Tréner japonského tímu neskôr pripustil, že počas prípravy na zápas premietal hráčkam obrázky zo zničeného Japonska. Zdôrazňoval im potrebu víťazstva pre Japonsko.
Dievčatá povedali, že sa nevzdajú a budú bojovať do konca. Zápas som pozeral v hotelovej izbe a dva krát Američanky viedli. Neveril som, že Japonky vyrovnajú, ale to som sa veľmi mýlil. Skutočne sa nevzdali! Góly Japoniek neboli o fyzickej sile, či telesnej výdrži. Bol to duch bojovnosti. Vedeli čo chceli a išli za tým, lebo vedeli, že hrajú nielen o radosť z víťazstva, či o svoju česť. Vyhrali aj preto, lebo to potreboval ich národ.
A skutočne, včera som počul príbeh jednej rodiny v Japonsku. Otec rozprával o tom, že pri zemetrasení prišiel o všetko, o manželku, jednu z dcér, aj o dom a celý majetok. Zostali mu dve dcéry, ktoré zhodou okolností vášnivo hrávali futbal, ale ani ten už nemohli hrať, lebo ich škola sa premenila na núdzovú ubytovňu. Bol zničený a zúfalý, bez viery v budúcnosť. Povedal, že až teraz, keď v útulku bezdomovcov pozeral všetky zápasy Japoniek, tak si uvedomil, že v živote treba zaťať zuby, nevzdávať sa a bojovať. Ak je to potrebné, tak treba začať úplne od nuly. Je jedno, ako zlý osud dáva góly. Treba vyrovnať a napokon zvíťaziť. Ďakoval tímu za odvahu, bojovnosť a dobrý príklad, ktorý mu po dlhom trápení vrátil chuť žiť.
Kapitánka tímu - 32 ročná Homare Sawa začala reprezentovať ako 15 ročná a po piatich šampionátoch priniesla konečne zlato. Povedala jasne, že hoci Japonky uhrali s Amerčankami doteraz len 3 remízy a 22 krát prehrali (!), tentokrát prehra nebola žiadna alternatíva. Bola to Sawa, ktorá vyrovnala pár minút pred koncom predĺženia, čo nakoniec priviedlo Japonsko do víťazného jedenástkového rozstrelu.
Duch národa, ktorý potreboval víťazstvo, koloval v krvi hráčiek a dnes môžeme povedať celkom otvorene: Drobné, ale odhodlané Japonky vrátili svojej vlasti chuť bojovať. Víťazstvo pozdvihlo morálku celej krajiny.
Tréner sa ukázal ako skvelý vodca, vedel nastaviť nielen správnu taktiku, ale vsadil aj na správny spôsob motivácie.
Toto je príbeh vôle po víťazstve a mal by dať inšpiráciu nám všetkým.
Rutina môže byť zdrvujúca vec. Mnoho ľudí žije rovnako, každý deň, čakajú ich tie isté mechanické návyky, vstávajú z postele, urobia všetky tie naučené úkony, až nakoniec zapadnú na svoje pracovisko.
Ako keby sa viezli nezúčastnene v nejakom dopravnom prostriedku, o smerovaní ktorého nijako nerozhodujú, v ktorom ospalo klipkajú očami a čakajú kam ich dovezie a kedy ich vypľuje. Keď sa ich na to opýtate, tak máličko precitnú, ale iba ťažko by pripustili, že niečo by mohli so svojím životom urobiť. Ešte horšie je to, že značná časť ľudí má pocit, že ich činnosti neprinášajú žiadny rozdiel pre spoločnosť a svet. Ba cítia sa až zbytočne a márne.
Ľudia často nevidia svoju užitočnosť a je to aj preto, lebo im to nikto nepovie. Pritom ľudia SÚ užitoční! Sú priam nenahraditeľní!
Pred nejakým časom som prednášal ľuďom z energetickej brandže. A povedal som im toto:
"Uvedomujete si vôbec, koľko dobra urobíte za jeden jediný deň?" Poslucháči na mňa prekvapene pozreli, tak som pokračoval: "Viete si predstaviť, koľko domácností práve teraz zásobujete svetlom, teplom, energiou? Dokážete sa vcítiť do pocitov a emócií ľudí, ktorí bezpečne otočia vypínačom a ich rodina má svetlo? Viete koľko pohodlia, bezpečnosti, útulnosti spôsobujete? Možno si to človek uvedomuje, až keď sa dodávka elektriny preruší, ale vy dodávate niečo, čo spôsobuje nenápadnú spokojnosť v stovkách tisícok domácností, o firmách ani nehovorím. Pokúste sa vcítiť do pocitu spokojnosti VŠETKÝCH ľudí, ktorí sú vašimi odberateľmi. Užite si ten pocit!"
Moji poslucháči na mňa vyjavene hľadeli, chvíľu som nehovoril nič a na mnohých tvárach sa rozhostil úsmev. Neviem posúdiť do akej miery mali schopnosť skutočne sa telepaticky vcítiť do pocitov ich zákazníkov, ale videl som, že ich každodenná práca im zrazu dávala zmysel.
Keby niekto piekol chlieb, mal by si vedieť predstaviť každé zahryznutie, každý pôžitok, ktorý zažije ktokoľvek, kto ho bude jesť.
Keby ste robili čašníka, patrí vám časť pôžitku, ktorú vložíte do každého hrnčeka kávy, ktorý v ten deň podávate.
Keď niekoho milujete, mali by ste sa vcítiť do každej radosti, ktorú dávate milovanej osobe.
Neuvedomovať si tieto veci, znamená ukrátiť sa o väčšinu radosti v živote. Ak máte prácu, tak s ňou je spojený účel slúžiť. To sme si povedali už v mnohých článkoch. Ak z toho chcete mať radosť, tak musíte vedieť kto je váš konečný konzument a aký pocit ten váš produkt v tých zákazníkoch vyvoláva.
Ak ste šéf, tak to nezabudnite občas svojím pracovníkom pripomenúť, alebo im rovno prepošlite tento článok.
Už chápete, v čom je mizéria nezamestaných ľudí? Cítia sa zbytoční. Im márne povieme, aby sa vcítili do pocitov ich zákazníkov. Tam je len prázdnota.
Ešte v horšom pekle sú ľudia, čo chcú napr. predávať zbrane na zabíjanie ľudí a ktorí vo vládnych kuloároch veľmocí podpaľujú vojnové konflikty. Tí všetci si radšej NEPREDSTAVUJÚ pocity - hrôzu, bolesť a žiaľ, ktoré ich produkty spôsobujú.
Keď robíte čokoľvek, mali by ste do toho vložiť kus svojej lásky, lebo na konci snaženia sú ľudia, ktorí z vašej snahy získajú niečo užitočné. Vy vlastníte všetky dobré pocity, ktoré na tejto línii spôsobíte.
Stáva sa vo vašej firme, že ľudia robia, robia, robia, ale napokon zistíte, že vynechali tie najdôležitejšie veci?
Včera som sa rozprával s jedným zákazníkom a posťažoval sa, že jeho ľudia nemajú problém v tom, že by nevedeli, čo majú robiť. Problém nie je ani v tom, že by chýbal popis práce, naopak, je toho v jeho firme viac než dosť. A predsa sa stáva, že pracovníci niekedy neurobia tie najzákladnejšie veci.
V tejto veci sa vyskytujú 2 základné extrémy:
V jednom prípade firmy bežia len na základe toho, čo je zaužívané a čo sa im povie. Nejaké formálne popisy pracovných postupov neexistujú a skúsenosti sa odovzdávajú ako ľudové povesti - ústnym podaním.
Opačný extrém budú firmy, ktoré majú takmer puntičkársky systém, kde je všetko definované a zamestnanci môžu smernice a interné predpisy prehadzovať vidlami, toľko ich tam je. No napriek tomu tu vidíme, že ľudia často nerobia to, čo by mali.
Majiteľa, či šéfa firmy to samozrejme nahnevá. Vytvoriť taký systém vyžaduje nesmierne úsilie. Toľko energie do toho dáme a nakoniec sa vážené panstvo ani neunúva veci prečítať a dodržiavať? To je na zlosť!
Dali ste vašim ľuďom veľa inštrukcií a smerníc o tom, čo treba vykonať? Pointa je niekedy v slove VEĽA. Ak si totiž vedenie firmy potrpí na detaily, tak potom sa ľahko stane, že priveľa informácií zamestnanca vykoľají, ak nebudeme neustále zdôrazňovať tie najdôležitejšie dáta.
Príklad:
Keď budete dávať prvú pomoc, tak najprv kontrolujete dýchanie, tep a sledujete, či nenastalo masívne krvácanie, ktoré treba zastaviť. Nebudete sa zaoberať odreninami, zlomeninami. NAJPRV uvoľnite dýchacie cesty, naštartujte srdce, zastavte ťažké krvácanie. Toto by sme mali prizvukovať všetkým ľuďom, lebo nikdy nevieme, kto bude v roli záchranára, ale ak bude, potom v kľúčových činnostiach nesmie zaváhať.
Dôležitá rada majiteľom a šéfom:
Ak už ste vytvorili systém, ktorý podrobne popisuje povinnosti pracovníkov, uistite sa, že máte definované nadradené - najdôležitejšie princípy a úlohy. Tie dôležité treba priam omieľať a venovať sa im 5x viacej, ako tým menej dôležitým detailom.
Ak ste ešte systém nevytvorili, tak ho začnite tvoriť, ale nikdy nezabudnite, že budete potrebovať zdôrazniť čo je dôležité a čo nie.
Ukážeme si jeden smrteľný príklad z praxe. Aj keď sa ešte neskončilo vyšetrovanie havárie letu Air France 447 z júna 2009, časť informácií už prenikla na verejnosť.
Všetko začalo tým, že prístroje prestali poskytovať spoľahlivé informácie o rýchlosti lietadla (pravdepodobne ľad upchal tzv. pitotove trubice) a palubné počítače vypli autopilota. Piloti v kokpite museli prevziať manuálne riadenie. Zatiaľ z neobjasnených príčin začali s lietadlom stúpať z letovej hladiny 10.670m na 11.580, pričom postupne strácali rýchlosť. V riedkom vzduchu a v turbulenciách tropickej búrky lietadlo narazilo na fyzikálne hranice a začalo padať. Airbus sa pohyboval mierne dopredu a padal nadol rýchlosťou približne 180 km/h. Stroj potrebuje rýchlosť, ak sa má udržať vo vzduchu.
Piloti sú trénovaní, aby v prípade pádu otočili nos lietadla nadol, aby získali rýchlosť a udržali lietadlo vo vzduchu. Skúsenosť však jasne hovorí, že 80% pilotov má tendenciu urobiť inštinktívne presný opak. Ťahajú riadiacu páku k sebe a to je fatálna chyba. Presne toto sa dialo aj počas letu AF447.
Len tréning vedie k tomu, aby piloti potlačili inštinkty a robili to, čo je správne.
Záznamy z čiernej skrinky hovoria, že dezorientovaný pilot opakovane a zanovito dvíhal nos lietadla. Možno sa domnieval, že lietadlo letí príliš rýchlo a takto chcel zabrániť katastrofe.
Je priskoro robiť definitívne závery a obviňovať iba pilotov. Lietadlo riadil služobne najmladší pilot Pierre-Cedric Bonin, kapitán v tom čase odpočíval na lôžku mimo kokpit. Bolo pár minút po druhej hodine v noci, leteli cez búrkovú oblačnosť v úplnej tme. Do kokpitu sa valil neodbytný prúd poplašných správ, ako postupne vypadávali jednotlivé systémy a odpútavali pozornosť pilotov. Záznam z kokpitu hovorí, že piloti v istom momente už neverili prístrojom a vskutku nevedeli, čo sa deje. Ak to nevedeli piloti, tak pasažieri už vôbec nechápali čo je vo veci a zomreli nič netušiac v sekunde nárazu na hladinu. Kymácavé pohyby lietadla isto pripisovali turbulencii, ktorú im ohlásil pilot do kabíny len pár minút pred katastrofou. Aspoň toto môže trochu upokojiť našu desivú predstavivosť, iba piloti museli s hrôzou pozorovať neúprosne klesajúci výškomer dlhých (alebo aj krátkych, ako chcete) 210 sekúnd až do fatálneho konca.
Ak by čitatelia blogu chceli, mohol by som napísať celý článok o tom čo sa momentálne vie o tejto katastrofe, ale zostaňme pri pôvodnej téme tohto článku. Je to jednoduchosť. Každý pilot sa učí v leteckej škole nasledovné jednoduché pravidlo: Ak lietadlo stratilo rýchlosť a padá, tak je potrebné otočiť nos nadol, nabrať rýchlosť, vybrať klesanie a letieť už bezpečne vodorovným letom.
Riadiacu páku (hovorovo “knipel”) potlačiť dopredu!!! Nabrať rýchlosť! To by zachránilo stovky ľudí počas letu AF 447. Detaily tejto katastrofy budú zverejnené asi až v roku 2012, ale už dnes vieme jednu vec naisto: Všetci piloti, nielen tí s preukazom na Airbus 330, pôjdu do trenažéra a tréneri im nasimulujú všetky okolnosti z osudného letu. Budú trénovať dovtedy, kým nepreukážu, že vedia zachrániť lietadlo napriek tme, búrke a nefungujúcim prístrojom.
Lietadlá sa stali nesmierne zložitými. Možno sme už dospeli do štádia, kedy piloti prestali pilotovať a stali sa len záložnou jednotkou pre prípady, keď zložitá automatika lietadiel zlyháva. Nech je to akokoľvek, pilotom by sme mali pripomenúť jednoduché základy.
Jednoduchosť musí zvíťaziť. Je jedno ako veľa toho majú pracovníci vedieť. Je jedno aké zložité sú firemné predpisy. Vždy existujú jednoduché základné princípy, ktoré treba zamestnancom vysvetliť a zdôrazňovať. Ak má popis práce 100 strán, 80% času tréningu sa musí venovať 10 kľúčovým stranám, ktoré by mali obsahovať tie najdôležitejšie a najjednoduchšie princípy.
Nikto sa nepozastaví nad tým, ak športovec neustále trénuje. Nacvičiť tzv. signál, s ktorým sa snažíme prekvapiť obranu súpera a vsietiť gól, to je predsa normálny postup.
Dokonca aj profesionálni piloti dostávajú pravidelnú pozvánku do simulátora, aby dokázali rutinne čeliť krízovým situáciám. Čím zriedkavejšie sa nejaký typ krízy vyskytuje, tým dôležitejšie je, aby sa to trénovalo. Ťažisko spočíva v tom, aby sa rutinne zvládlo aj niečo, čo vlastne vôbec nie je "rutina".
Pre väčšinu šoférov je rutina jazdiť na asfaltových cestách v dobrom počasí, za dobrej viditeľnosti. Ale ako často sa priemerný šofér ocitne v mrznúcej hmle, v tme? Čo urobí, keď ho navyše budú vyvádzať z miery problémy so svietiacou kontrolkou paliva, blikajúcou výstrahou ohľadom poruchy ABS a stierače, ktoré miestami vypovedajú poslušnosť?
Nuž, vynechajme tie vymyslené poruchy a kontrolky a zostaňme pri tme, hmle a námraze na ceste. To sú podmienky, ktoré bežný šofér NIKDY netrénuje, nechystá sa na to mentálne (neštuduje ani teóriu toho, čo by mal ovládať) a už vôbec nenavštívi školu šmyku, aby sa to naučil. Pritom sú to práve takéto podmienky, ktoré prinášajú najviac nehôd, smrteľných úrazov a pokrčených plechov na našich cestách. Nikto priamo nezakazuje ľuďom sadnúť si v zlých podmienkach za volant, ak na dané podmienky nemajú kvalifikáciu.
V protiklade s tým je zaujímavé sledovať, že piloti, ktorí nemajú výcvik pre prístrojový let (bez viditeľnosti), prípadne nemajú lietadlo vybavené na prevádzku po zotmení, tak musia za takých okolností ostať na zemi ako postrelená kačica. Ak by to porušili, tak by sa dopustili priam kriminálneho činu. Pritom vzdušný priestor je pomerne bezpečná oblasť, kde je dosť miesta pre premávku a stretnete tam s najväčšou pravdepodobnosťou iba profesionálov.
Ak to porovnáme s našimi preplnenými úzkymi cestami, tak zistíme, že sa tam pohybuje veľa ľudí, ktorých môžeme pokojne nazvať amatérmi. Všimnite si, že keď postihne krajinu poľadovica, nikto nevyhlási prísny zákaz jazdy pre ktoréhokoľvek šoféra, ktorý sa nevie preukázať najviac 3 mesiace starým certifikátom školy šmyku.
Faktom je, že podmienky jazdy, ktoré vyžadujú najväčšie majstrovstvo, sa vyskytujú pomerene zriedka a to dáva základ katastrofickej neskúsenosti. Takto bežný vodič nezíska takmer nijakú rutinu a takmer naisto ho to zaskočí. Netrénovaný šofér má v rukách potom potenciálne dvojtonovú zbraň na kolesách. (Niekto mi minule tvrdil, že jazdu kontrolovaným šmykom ovláda napr. vo Fínsku takmer každá gazdiná v domácnosti...)
Na cestách vidíme samozrejme veľa šoférov, ktorí sú bezradní aj v úplne ideálnych podmienkach, aj keď je vidno a sucho. Majú pomalé reflexy, motajú sa v strede cesty prinízkou rýchlosťou, nedokážu pohotovo odbočovať a nenávistne gánia na kohokoľvek, kto tie reflexy má. Skúste raz spočítať, koľko kritických situácií spôsobí na frekventovanej ceste šofér nalepený na stredovú čiaru, ktorý ide o 20km/h pomalšie, ako ostatní...
Irónia osudu je, že aj polícia sa svojimi radarmi zameriava na šoférov, ktorí majú často dosť rutiny a ich reflexy, či schopnosť nespôsobiť nikomu problémy, je na vysokej úrovni. Ochrancom zákona nedochádza, čo spôsobuje pomalý, bezradný šofér. V skutočnosti nás na cestách ohrozujú iba 2 veci:
- rýchli šoféri, ktorí na to nemajú
- pomalí šoféri, ktorí stoja v ceste všetkým
Je už iba jedna ešte nebezpečnejšia vec - keď sa tí dvaja stretnú v čase a priestore!
Dávnejšie som čítal článok o tom, že po 2 rokoch fungovania českého bodového systému údajne zobrali 14.000 vodičských oprávnení. No práve v 2. roku prudko narástol počet smrteľných nehôd. Z manažérskeho hľadiska môžeme jasne vidieť, že z ciest zmizli skôr tí schopní šoféri. Bolo by zaujímavé pozrieť sa na to, či by spoločnosti neprospelo viacej, ak by sa donútili neschopní šoféri trénovať tak, aby boli schopní jazdiť plynulejšie a ... rýchlejšie.
Dôvod bezradnosti v akejkoľvek aktivite spočíva v nedostatku dát a v chýbajúcej praxi, resp. tréningu, ktorý by tie teoretické dáta zmenil na rutinu. Darmo naučíme predajcu skvelú techniku na vyriešenie nejakej situácie v predaji, ak to nebude pravidelne trénovať. Existujú veci, ktoré musí používať každý deň a sám život sa stará a dokonalý tréning. Ale ak sa niečo vyskutuje zriedka, potom si úspech vyžaduje, aby sa tá vec trénovala v rámci firemného vzdelávania.
Poznám prípady, kedy firma skrachovala na jedinej chybe zamestnanca, ktorý zazmätkoval v situácii, ktorá preňho nebola rutinou. Keby bol trénovaný, tak by mohol uspieť lepšie. Trénovať treba až dovtedy, keď už netreba premýšľať nad tým, čo treba urobiť, ale viete presne, čo je správne a dokážete to aj vykonať v praxi. Všimnite si, že dobrý šofér nemusí premýšľať nad tým, aký rýchlostný stupeň treba zaradiť.
Tréning je v mnohých profesionálnych oblastiach nevyhnutný, bez neho je riziko chýb priam neakceptovateľne vysoké. Čo je však pre mnohých manažérov novinka, že trénovať treba aj vo sférach, kde by to predtým neočakávali.
