Najjednoduchší prieskum

Prerušíme na chvíľu seriál o manažovaní predaja a upozorňujeme na nový článok na tému marketing a marketingové prieskumy.

Prezradíme si tam, ako sa dá urobiť najľahšie a najjednoduchšie základný marketingový prieskum.

Článok si prečítajte kliknutím tu na našom špecializovanom portáli venovanom prieskumom a marketingu.

Základná úloha predajcu

Manažment obchodu 5

Pozrite si úryvok z pripravovanej knihy o predaji, tento článok je zásadnou vypoveďou o práci v predaji a patrí k najzákladnejším znalostiam kohokoľvek, kto má ambície viesť v tejto oblasti.

Predajca by mal byť dokonalým spojovacím článkom medzi dodávateľom a zákazníkom.

Predstavte si, že zákazník je odborníkom na filozofiu a nie je technicky zdatný. Potrebuje napr. počítač, no pojmy ako výkonnosť procesora, kapacita disku a pod. sú preňho úplne cudzie. Nijako si nevie spojiť vlastnosti výrobku s tým, čo on reálne potrebuje. Možno ani nevie posúdiť, v akej cenovej hladine sa také výrobky pohybujú. Ako zákazník sa teda potrebuje zorientovať. Samozrejme, môže mať radcov medzi kamarátmi, môže si čítať odborné články, ale nakoniec to bude predajca, ktorý môže byť rozhodujúcim spojovacím článkom k dodávateľovi.

Predajca by mal byť odborník na život zákazníka. Po zistení situácie a potrieb, musí byť schopný ponúknuť ideálne riešenie. Musí byť schopný vystupovať ako autorita a s istotou ponúknuť to, čo je správne. Zákazníkovi môžete dať na výber len vtedy, ak sa v danej oblasti dobre vyzná (preto sa ľahšie predáva úplnému laikovi, ako niekomu, kto sa len domnieva, že je expert).

Prvá veľká bariéra k úspechu predajcu je neochota učiť sa.

A čomu sa treba predajcovi najviac učiť? Obchodník by mal venovať veľa času štúdiu vzťahu medzi vlastnosťami produktu a životom zákazníka. Len vtedy dokáže zákazníkovi vysvetliť, prečo potrebuje práve toto. Len vtedy dokáže odolať namietaniu zákazníka, ktorý má pocit, že mu ponúka čosi zbytočne drahé a pod. Ak sa predajca tieto veci neučí, potom je hračkou v rukách osudu, je vydaný na milosť vrtochom zákazníkov a ich povrchným znalostiam, či bludným predstavám.

Druhá veľká bariéra je postupné podľanutie svojej ľahostajnosti.

Po najrôznejších skúsenostiach v predaji sa môže stať, že predajca zanevrie na pokusy niečo vysvetľovať, presviedčať a viesť. No predajca musí odolať pokušeniu nechať zákazníka bez odborného vedenia. Možno máte pocit, že všetko je len hádzanie hrachu na stenu. Nemáte chuť o niečom diskutovať a ustúpite aj tam, kde by ste nemali. Táto bariéra je založená na neochote predajcu zápasiť so zákazníkom (použime radšej výraz - priviesť zákazníka k poznaniu).

Tretia bariéra je odolať pokušeniu ponúkať niečo, čo prináša prospech skôr vám, ako zákazníkovi.

Ako pacient jednoducho dúfate, že vakcínu pichajú vášmu dieťaťu pre jeho dobro a nie pre profit farmaceutickej spoločnosti. Ako zákazník očakávate, že predajca ponúkne ideálne riešenie, ak aj nie z morálnych dôvodov, tak aspoň v snahe udržať si kredit, dobrý chýr a šancu, že spokojný zákazník sa raz vráti.

Štvrtá bariéra je čas, všetko musí prebehnúť primerane rýchlo.

Samozrejme, mohli by ste pri predaji jednej krabičky pasteliek objasňovať nádejnému umelcovi súvislosti 10 hodín, ale takýto luxus si vy asi nemôžete dovoliť a pravdepodobne by to netoleroval ani zákazník.

Najlepší predajcovia dokážu majstrovsky brusliť medzi týmito prekážkami, nájdu zlatú strednú cestu, aby zvládli námietky či predpojatosť zákazníka a ešte aj podali veľký výkon a dobre zarobili.

Základná úloha predajcu je v primeranom čase zistiť potreby a želania zákazníka, ponúknuť mu ideálne riešenie, osvietiť ho, presvedčiť, vyriešiť akékoľvek pochybnosti a nakoniec mu predať niečo, čo bude preňho dobré a mal by z toho byť aj profit.


Prvou mocnosťou, ktorej predajca slúži, je zákazník.

Druhá mocnosť je zamestnávateľ.

Predajcu nenajímame preto, aby sme mu zaručili pohodlný život plný nezaslúžených výhod. Firmy často ponúknu predajcom príjemný fixný plat, dajú k dispozícii solídne služobné auto, drahý mobil, počítač a potom s hrôzou zistia, že miesto aktívnych dravcov majú v tíme pohodlných rekreantov.

Vo väčšine prípadov by mal odmeňovací systém zaručovať dobré príjmy len vtedy, ak predajca pravidelne prináša dobré profitabilné obchody vo veľkom objeme, jednoducho provízna časť odmeňovania by obvykle mala výrazne prevyšovať  fixnú zložku platu.

Aj tu platí nevyhnutný zákon: skvelé odmeňovanie by malo kopírovať skvelé služby pre firmu, nie naopak.

Aj keď podobné slová si nemusia nutne získať popularitu u všetkých predajcov, niektoré zákonitosti jednoducho musíme povedať tak, ako sú. Dobrý plat má byť následkom dobrého výkonu a nie naopak, lebo ak to manažér chápe opačne, zažije nejedno trpké sklamanie. Ak namietnete, že futbalový tím predsa nekúpi Maradonu za drobné, tak povieme: tak ukážte akého Maradonu ste to teda kúpili a koľko gólov strelil (rozumej koľko obchodov uzavrel), kým prišiel k vám? Tiež treba podotknúť, že veľkí hráči majú garantované rozprávkové príjmy len dovtedy, kým poskytujú rozprávkové výkony...

Bohužiaľ, ani vyslovene provízny model odmeňovania ešte nič negarantuje. Medzi najrozšírenejšie bludy v riadení predajcov je spoliehať sa na to, že predajcovia budú pracovať ako draci, lebo sú platení provízne. Platí to len "odtiaľ - potiaľ", priatelia. Aj tu narazíte na skúsenosť, že predajcov, ktorí z vlastnej motivácie pracujú neustále ako motorová myš, je málo. Prvé pravidlo dobrého obchodného manažéra je starať sa o intenzitu práce svojich podriadených.

Provízny systém odmeňovania je viac o spravodlivosti ako o motivácii, bohužiaľ, skúsenosti to ukazujú dosť jednoznačne. Ak je niekto lenivý, neschopný, tak nech nezarobí ani na slanú vodu. Ak niekto prináša veľké zisky svojmu zamestnávateľovi, tak ho odmeňte kráľovsky. No väčšinu predajcov je nutné donútiť k úspechu podobne, ako to robí v atletike tréner. Úspech je jednoducho z väčšej časti kombinácia vlastného chcenia a primeraného donútenia.

Ak v tejto knihe predajcovia hľadajú dobré rady, tak si povedzme jednu z najdôležitejších:

Urobte vždy trochu viac, ako to od vás očakáva šéf, firma, či zákazník. Len vtedy dosiahnete nadpriemerný plat, dôveru a povýšenie. Prijmite túto zásadu za svoju bez ohľadu na to, či príde odmena dostatočne rýchlo. Ak nepríde, tak zrejme nerobíte dosť, resp. nie dosť na to, aby to bolo primerane vidieť.

Dnešná doba sa zmenila na éru povrchnosti a ľudia sa čudujú, že nezažívajú dosť šťastia. Chce to viac študovať, viac sa zaujímať, robiť viac a dlhšie, ako je v dnešnej dobe zvykom. Aj keby sme niekomu dali istoty a garantovali slušné príjmy bez toho, aby cítil, že sa musel veľmi snažiť, nedali by sme mu tú prepotrebnú radosť, ktorá sa rodí len vďaka snahe, úsiliu a pocitu, že som tomu musel niečo obetovať.

Len keď predajca dodrží tieto, v svojej podstate, jednoduché princípy, tak len vtedy dokáže v dostatočnej miere uspokojiť potreby zákazníka a naplní očakávanie zamestnávateľa.

Jeden z dôvodov, prečo sme hovorili o nutnosti veľkej intenzity práce je, že aj predajca bude robiť výber. Kedže mnoho potenciálnych zákazníkov neocení a nepochopí ideálne riešenie a nakoniec kúpi kvôli lákavej nižšej cene nejakú hlúposť, tak predajca musí mať v talóne viac potenciálnych zákazníkov. Obchodník by mal pracovať s prebytkom zákazníkov, aby mohol dať nabok všetkých tých, čo nedokážu pochopiť pokusy predajcu o osvietenie. Ak je zákazníkov málo, potom sa bude zúfalo snažiť presviedčať aj tam, kde to je márne. Ak bude zákazníkov dosť, potom si predajca udrží ľahkosť, lebo nemusí predať každému.

Obrázky: © Fotolia.com

Koordinácia

Manažment obchodu 4

Základom všetkej koordinácie je poriadok. Šéf obchodu musí zaistiť, že jednotliví predajcovia majú rozdelené sféry vplyvu. Väčšinou sa jedná o územie, cieľové skupiny, alebo prinajmenšom rozdelenie klientov. Veď čo už je väčším príkladom amaterizmu, ako keď k tomu istému zákazníkovi volajú traja obchodní zástupcovia z tej istej firmy a nevedia o sebe navzájom?

Manažér obchodu by mal vedieť na čom jeho ľudia robia, preto nestačí len podeliť klientov, ale tiež požadovať pravidelné reportovanie. Pod tým si samozrejme nepredstavujeme nekonečné spovedanie predajcov na poradách, ale skôr dôsledné vkladanie údajov do databázy, pričom vedenie musí byť schopné vidieť na prvý pohľad, ktoré obchodné prípady sa vyvíjajú dobre a ktoré si vyžadujú zásah. Ak máte významných zákazníkov s pravidelnými odbermi, nie je márne mať na viditeľnom mieste grafický záznam objednávok. Predajcovia aj vedenie by videli na prvý pohľad trend a podľa neho mohli koordinovane postupovať.

Ešte vyššia úroveň koordinácie sa očakáva pri deľbe práce. Ak firma zorganizuje predajcov takým spôsobom, že robia "všetko", tak sa netreba čudovať, ak efektivita bude pokrivkávať. Čo znamená "všetko"?

Obchodníci si udržiavajú prehľad v záznamoch a databáze klientov, plánujú svoju činnosť, skladajú účty šéfom, telefonicky si organizujú stretnutia, prezentujú, vyjednávajú, robia ponuky, fakturujú, vymáhajú platby od neplatičov, objednávajú tovar, dohliadajú na jeho dovoz, dozerajú na dodávky zákazníkom, koordinujú produkciu... Ak robia toto všetko, potom sa netreba čudovať, že samotné obchodné činnosti nebudú prebiehať v potrebnej intenzite. Ako to zorganizovať, to je iná téma, ale ak to funguje takto, potom máte svorku individualistov, ktorí majú ovládať všetko, o deľbe práce škoda hovoriť.

Takýto model sa veľmi podobá na ranné obdobie majiteľa firmy, kedy ešte musel všetko robiť sám, no namiesto toho, aby sa neskôr úlohy podelili, tak obchodníci prebrali ten istý spôsob práce. Iba málokde dokážu firmy dôsledne zorganizovať tím ľudí tak, aby predajcovia robili len obchodnícku prácu, ktorá by prinášala iba objednávky a nič iné.

Koordinácia je v tomto prípade to čarovné slovo, ktoré pochádza z latinčiny a znamenalo pôvodne "spoločný poriadok".  Je presným opakom individualistickej akcie. Spoločné a zladené dosahovanie skvelých výsledkov, o tom by sme tu mohli hovoriť dlho, no pouvažujte nad tým, čo spomíname v tomto článku...

Ako úsmevný príklad virtuóznej koordinácie si pozrite toto skvelé video:

Viete si predstaviť, aký tímový duch, tvrdý tréning, odriekanie je potrebné na podobný výsledok? A ešte čosi - na videu chýba niečo podstatné: nevidíme toho šéfa, ktorý musel presadiť kus disciplíny, ak má byť výsledkom taká dokonalá koordinácia.

Obrázok: © Fotolia.com

Milovať poslanie, produkt a ľudí

Manažment obchodu 3

Ak sme v predchádzajúcom článku o šéfovaní obchodu udreli na strunu tvrdosti, teraz sa pozrieme na celú vec z opačnej strany. Tvrdosť, neústupnosť, vyžadovanie výkonu sa nezaobíde bez porozumenia, rešpektu a lásky k veci aj k ľuďom. Tvrdosť bez empatie ľahko skĺzne do sadizmu. A žiadny utláčateľ ešte nikdy nezvíťazil (z dlhodobého hľadiska), na to melú božie mlyny príliš dôsledne.

Ostré vystupovanie nemôže byť zvyk, ktorý šéf nasadí bez ohľadu na situáciu. Ostré vystupovanie a požadovačnosť treba prejaviť vtedy, keď tým prekonávame pochybnosti ľudí, neochotu, lajdáckosť, či klesanie na duchu. Keď je však mužstvo vo víťaznom ťažení, usmievajú sa popri tom, ako podávajú skvelý výkon, vtedy sa má usmievať aj šéf a nešetriť chválou. V takých chvíľach sa nehodí štekať zlostné povely. To by bol prejav chorej mysle.

Šéf obchodu musí v prvom rade milovať poslanie svojej firmy. Služba zákazníkom, to je najvyšší príkaz. Musíte radi pomáhať klientom, predstava, ako sme im vyriešili problém, patrí k najväčším uspokojeniam vôbec.

Treba milovať aj vlastné produkty, stáť za nimi, poznať ich silné stránky a nikdy sa neznížiť k odsudzovaniu toho, čo máme predávať. Ak to nedodržíte, dopadnete ako veliteľ Luftwaffe, ktorý sa raz opýtal jedného z svojich najlepších pilotov, čo by potreboval pre víťazstvo a ten mu odsekol: "Spitfire!" 

Bez lásky k vlastným produktom - v dobrom aj zlom - je nemožné dosahovať dlhodobo dobré výsledky.

Dobrý šéf musí milovať aj svojich ľudí, lebo sú jeho rodinou, kmeňom, bratmi a deťmi zároveň. Vedie ich k lepším výkonom, nikdy sa nevzdá myšlienky na zdokonaľovanie, lebo nikto nikdy ešte neurobil čokoľvek, čo by sa nedalo urobiť ešte lepšie. Tak ako rodič s láskou sleduje prvé kroky svojho dieťaťa a postupný vývoj až k dospelosti, tak aj šéf predaja s úľubou pozoruje postupné zlepšovanie schopností svojich zverencov. Vie, že je to na nich, aby urobili samostatné kroky, ale musí byť zároveň pripravený ich posmeliť, poučiť a pohnať vpred.

Ak sa na nich mračíte, dávate najavo nesúhlas s niečím zlým. Ak to pochopia a začnú to robiť správne, usmievajte sa a tľapkajte po pleci. Musíte byť tvrdým a milujúcim šéfom zároveň.

Obrázok: ©Fotolia.com

Holíte sa letlampou?

Manažment obchodu 2

V úvodnom článku seriálu o riadení obchodu ste si mohli všimnúť tvrdší tón. To má svoj dôvod a vychádza to z reálneho pozorovania.

Skúsenosti nám ukazujú jasne, že primerane ostrý obchodný riaditeľ zvykne dosahovať omnoho lepšie výsledky. Nehovoríme tu o sadizme a neľudskom prístupe. Hovoríme o tom, že šéf musí byť schopný vyžadovať výkony, dodržiavanie pravidiel a nebude sa vyhýbať tvrdšiemu tónu, ak si to presadzovanie disciplíny vyžaduje.

Predajcovia si často uvedomujú, že kvalitných obchodníkov nie je na trhu práce dosť a problémy sa znásobia v okamihu, keď sa k tomu pridruží egocentrizmus. To potom môže viesť k hviezdnym manierom a ak si vedenie firmy nezjedná dostatočne rýchlo nápravu, tak im celá situácia prerastie cez hlavu. Pozorovať manažment spoločnosti ako sa bojí tvrdšie zakročiť, lebo sa obáva, že by predajcovia mohli odísť, to je veľmi smutný pohľad.

Pri konzultáciách som pomerne často narazil na rozpaky manažérov, ak bolo treba presadiť úplne triviálne veci, ako je začať vyžadovať denné správy o produkcii. Ak sa šéf začne krútiť a filozofovať o tom, ako to jeho podriadení prijmú, tak ma to do istej miery ohromí. Je to skutočne taký problém vysloviť želanie a dosiahnuť jeho splnenie? Sú podriadení skutočne zvyknutí na to, že príkazy sú námetom na diskusiu namiesto toho, aby to bolo jednoducho bez reptania splnené? Nejdem špekulovať, či je takéto odbojárske správanie pre človeka vrodené. Ale jedno je isté - ak má šéf zábrany niečo vyžadovať, tak je to v prvom rade jeho vlastná vizitka.

Vždy ma také niečo prekvapí.

Položte si otázku, či ste v stave dať nejakému nespratníkovi žltú kartu, ak nesplní vaše očakávania.

Viete prečo môžete voči predajcom niekedy aj ostrejšie vystúpiť? Lebo oni by mali byť odolní! Predaj občas pripomína búrku skríženú s krvavou bitkou a slabé povahy to jednoducho nevydržia. Ak však dokážu odolať konkurenčnému zápasu, potom určite znesú aj prísnejší pohľad svojho šéfa.

Zo všetkých oblastí firemného života práve predaj najviac pripomína vojnu. A história nám ukazuje jasne, že to boli chápajúci, ale miestami až nemilosrdní velitelia, ktorí dokázali rozhodnúť kľúčové bitky. Medzi legendy ostrých veliteľov patrí admirál Ernest King, o ktorom sa prezident Roosvelt raz vyjadril, že je tak tvrdý, že sa musí každé ráno holiť letlampou. Myslíte si, že by sa obával požiadať svojich podriadených, aby mu každý deň zaslali správu o splnení úloh?

Ako ste na tom vy? Musíte sa ráno holiť letlampou?




Foto: © Fotolia.com