Stratégia manažmentu

Istota

2012-01-30T11:56:00.001+01:00

Minulý týždeň som si vypočul prekrásnu spoveď nášho dlhoročného zákazníka. O svojom podnikaní povedal približne toto:

My sme rozbiehali našu firmu v podstate v sebaobrane. Nemali sme najmenší úmysel stať sa podnikateľmi, ale zrazu nám hrozilo, že skončíme na dlažbe. Jedna z možností bola založiť/prevziať firmu a tak sme to urobili. Hneď na začiatku sme mali 76 zamestnancov, ktorí dodnes neustále prejavujú ten zlozvyk, že chcú každý mesiac výplatu a my sme to teda zabezpečili.

Daň zo zisku bola vari 50%, ročný úrok na úver z banky bol 24%, museli sme sa ihneď nesmierne obracať, aby sme prežili.

Keď vidíme, ako dnes ľudia s obľubou nariekajú v kríze, tak sa len pousmejeme a povieme si, že horšie už bolo.

Ak sme za niečo vďační Business Success, tak je to fakt, že ste nám dali konkrétne návody, odpovede a hlavne ISTOTU. Vďaka vám vieme, že každá situácia má riešenie. Pomenovali ste to, čo sme robili iba inštinktívne.

Keď som to počúval, mráz mi chodil po chrbte a takmer som nebol schopný povedať slovo. Bolo to prekrásne ocenenie našej práce a treba povedať, že celá tá výpoveď dáva zmysel.

Lebo jedinou istotou v podnikaní, je vlastné odhodlanie a znalosti. V skutočnosti sa človek musí neustále učiť, hľadať odpovede, získavať dáta a overovať si ich vo vlastnej praxi. Potom je takmer naisto "odsúdený" na úspech. Cesta možno smeruje do hmly, ale vy sa máte čoho držať.

Nikdy nie ste stratení, lebo prinajmenšom máte so sebou sami seba a to, čo už viete. Vaša cesta, vaša minulosť, skúsenosti a znalosti, to je najlepšia ISTOTA.

Učte sa, experimentujte a potom sa držte overeného. Len tak sa dá uskutočniť akákoľvek stratégia manažmentu. Zabávajte sa tým, čo robíte, udržujte v tom prvok hravosti, bez ohľadu na to, aká vážna je vaša činnosť. Len vtedy bude vaša istota nákazlivá aj pre druhých.

Šetrením neušetríte

2012-01-17T00:38:00.000+01:00

Personál si chce občas ušetriť nejakú tú prácu a urobí také opatrenia, že to odplaší klientov. Aj manažment sa môže snažiť šetriť na nesprávnom mieste a ušetrené centy potom zabránia prúdu eúr do pokladne. Jeden príklad za všetky:

Pred pár dňami sme prichádzali od Brna a zastali sme na prvej diaľničnej čerpacej stanici doplniť palivo. Manželka vybehla na toaletu, ja som zatiaľ otvoril veko nádrže a chcel som natankovať plnú. Hadicou neprešlo ani 5 litrov, keď som uvidel moju ženu, ako sa s dlhým nosom vracia späť k autu. Na čerpačke zablokovali WC automatom na mince, vhodíte 50 centov a môžete ísť dnu. Nepočítala s tým, tak žiadne mince pri sebe nemala a musela sa vrátiť.

Vošiel do mňa srd, po natankovaní 10 litrov som vrátil pištoľ na stojan s predsavzatím, že tu ma tak skoro neuvidia. Poznám veľa ľudí, ktorí vnímajú takéto veci podobne. Sú ochotní nechať v podniku peniaze, dokonca veľa peňazí, ale treba si ich plne zaslúžiť. Chce to dodať plnú službu a neulakomiť sa len na príjemnejšiu časťpovinností. Vyžaduje si to istú veľkorysosť, v reštaurácii treba vedieť podať s úsmevom pohár vody zadarmo, keď chcete, aby pod dobrým dojmom niekto nabudúce prišiel s celou rodinou na obed.

Aký problém riešili na pumpe? Šetrenie nákladov? Cenu spláchnutej vody? Toaletného papiera? Lenivosť čistiť záchody? Uľahčujú si zamestnanci takto život bez dovolenia manažmentu? Vymyslel to majiteľ? V skutočnosti môže zhnusenie zákazníkov znamenať omnoho vyššie straty na nerealizovaných tržbách.

Som si istý, že s podobnými vecami sa čitatelia stretli na najrôznejších miestach.

Samozrejme, dá sa ísť aj do opačného extrému a poskytovať niečo, čo už zájde za hranicu možností, či dokonca rozumnej vzájomnosti. Ak máte pochybnosti, tak si urobte prieskum očakávania a postojov zákazníkov. Niekedy zistíte, že šetrenie môže stáť priveľa peňazí...

Čo obnáša víťazstvo

2012-01-11T07:39:00.000+01:00

Ani najlepší a najschopnejší ľudia to nemajú na ružiach ustlané. Život a svet sa nemazná s nikým. Žiadny víťaz sa nemôže pochváliť tým, že to dosiahol ľahko a bez námahy. Opak je pravdou, víťazstvo a úspech sú draho zaplatené. Musíte sa veľa učiť, tvrdo pracovať a využiť každú šancu a ani tak ešte nemáte nič zaručené.

No dnes by sme si mali povedať jednoduchú pravdu:

Ak vás osud zrazí na zem, musíte opäť vstať.

Víťaz nie je ten, kto nikdy nespadol. Víťaz je ten, kto po každom páde vstal. Nezostať na zemi a opäť sa oddať svojmu účelu a poslaniu. O tom je dobrý život a úspech. Počet prípadov, keď ste opäť vstali, musí byť o jeden viacej, ako počet pádov na zem.

Mimochodom, o tomto je aj toto výnimočné video. (O čo kráča pochopíte, aj keď neviete po anglicky, stačí sa pozerať.)

Spravodlivosť, populizmus a motivácia

2011-12-31T13:01:00.002+01:00

Namiesto novoročného želania si dovolím napísať túto krátku úvahu o motivácii podnikateľov a daňových systémoch.

Majitelia firiem musia čeliť mnohým nástrahám a jedna z nich je daňový systém. Nerobme si ilúzie, v predvolebnom boji je zdaňovanie "bohatých" obľúbená téma. Lenže pozor, zvyšovanie daní sa takmer nikdy netýka najbohatších, ale takmer vždy si to odskáče skôr stredná trieda.

Nedávno som čítal zaujímavú reakciu na americké hnutie okupantov Wall street - 99% (pozor, s naším hnutím rovnakého mena to nemá absolútne nič spoločné). Autor článku T.J. Mc Cormack uvádza, že iba 1% obyvateľov New Yorku odvádza až 43% výberu daní z príjmu. Teda 35.000 ľudí (ktorí by sa zmestili na jeden väčší štadión) prispieva takmer na polovicu prostriedkov, ktoré potom využíva 8.000.000 obyvateľov New Yorku. Kričať, aby sa dane týmto ľuďom ešte zvýšili už nemá nič spoločné so solidaritou a už vôbec nie so spravodlivosťou.

Bez práce podnikateľov nebudú pracovné príležitosti. Majitelia firiem idú s kožou na trh, nepoznajú garantovanú pracovnú dobu, ak sú bohatí, potom to bolo zaplatené veľkým vypätím, stresmi a zrýchleným šedivením vlasov. Nie sú to tí boháči s cigarami a veľkým zadkom v koženom sedadle veľkej limuzíny. Iste, existujú podivné zväzky najmocnejších bankárov, obchodníkov so zbraňami, či kontroverzné kauzy ako Monsanto a verejnosť si musí urobiť o týchto veciach jasno a brániť sa, ak je to nutné. Ale je bláznivé trestať všetkých aktívnych a šikovných ľudí tým, že sa neúmerne zdania.

Bohatstvo vyžaduje nápad, nasadenie, znalosti a predovšetkým vytrvalosť. Vyžaduje si aj schopnosť čeliť vydriduchom, ktorí by chceli "prerozdeľovať" a zdaňovať niečo, čo by sami nikdy nedokázali vytvoriť. Keby sme teraz znárodnili úplne všetko a rozdelili rovným dielom, tak už o pár rokov budú opäť bohatí a chudobní ľudia. Bude to otázka šikovnosti, nasadenia a múdrosti. Niekto vás bude presviedčať, že sa jedná v prvom rade o hrabivosť, násilie a hrubosť. Lenže toto je pravdou len u malého percenta prípadov.

Majiteľom a zakladateľom firiem, manažérom želám prosperitu, dobré nervy, schopnosť udržať si hravosť a nenechať sa odradiť negativizmom tých menej schopných. Nech rok 2012 nebude rokom zvyšovania daní, či byrokratickej regulácie poškodzujúcej bežných podnikateľov.

Ak niečo želám zamestnancom, tak je to predovšetkým šťastie vo forme múdreho, osvieteného, dobrotivého a tvorivého vedenia firiem, kde pracujú. Bez toho nebude práca.

Nedajte sa opiť rožkom. Vláda nevytvára pracovné miesta (a ak, potom to často zaváňa byrokratickým molochom). Pracovné miesta vytvárajú podnikatelia a vláda by sa mala snažiť to prostredie čo najmenej kaziť. Aj majitelia firiem potrebujú motiváciu. Väčšinou ich stačí prestať demotivovať a oni pôjdu na plný plyn.

Všetko dobré v roku 2012!

Bypass - keď ide o život

2011-12-28T03:02:00.000+01:00

Väčšina bežných ľudí počuje slovo "bypass" iba v súvislosti s chirurgiou srdca. Zásobovanie srdcového svalu je narušené, lebo artérie nedokážu vplyvom chorobných zmien prepustiť dostatok krvi. To je podobný jav, ako keď doprava v meste kolabuje na nedostatočnej priepustnosti ulíc. Riešením býva diaľničný obchvat. V prípade chorého srdca sa vyberie z nohy pacienta žila, ktorá sa prioperuje na srdce a tým sa vytvorí premostenie nefungujúcich artérií a takto sa obnoví zásobovanie srdcového svalu krvou. Tomu sa hovorí bypass a slovo obchvat je tu tiež na mieste.

V manažérskej terminológii je bypass pomerne často používané slovo. Opisuje situáciu, kedy vedúci pracovník "obíde" podriadeného, ktorý je za nejakú prácu obvykle zodpovedný, ale z nejakého dôvodu ju teraz nezvláda dobre. Ak podriadený nedokáže postupovať správne, vzniká nebezpečenstvo, ktoré vedúci vyrieši tým, že preberie prácu namiesto podriadeného. Pripomína to stav, kedy inštruktor autoškoly zasiahne do riadenia v situácii, keď šofér - začiatočník nedokáže vykonať požadovaný manéver.

Riešenie nebezpečených situácií výborne vysvetľuje autor L. Ron Hubbard, pričom bypass je práve prvý krok zo šiestich, ktoré je potrebné v nebezpečenstve vykonať (tieto kroky preberáme podrobnejšie na našich prednáškach). Čiastočne sme sa tejto téme venovali na tomto blogu v článku Práca namiesto podriadeného.

Môžeme si ukázať, že nedodržanie pravidla, že vedúci má v nebezpečenstve obísť podriadených, môže mať katastrofické následky. Iba máloktorá letecká katastrofa zanechala na laickú a odbornú verejnosť tak hlboký dojem, ako zrútenie linky Air France AF 447 do vĺn Atlantiku v júni 2009. Pripomeňme si, že po výpadku senzorov rýchlosti prestal fungovať autopilot a piloti museli prevziať ručné riadenie lietadla. Túto úlohu nezvládli a výsledkom bola havária s 228 obeťami. Niektoré aspekty tejto udalosti sme preberali na blogu v tomto článku z júla 2011. Teraz sa k tejto udalosti opäť vrátime.

Nejdeme tu preberať detaily, pripomeňme si, že v čase 02:10:06 prevzal pilot ručné riadenie a podľa všetkého sa dopustil viacerých chýb, ktoré popisujeme v spomínanom článku. Kapitán v tom čase odpočíval na lôžku a v kokpite riadili lietadlo dvaja prví dôstojníci. Jeden z nich privolal kapitána a ten prišiel 02:11:43. Všimnite si jednu podstatnú vec:

Kapitán si sadol na sedadlo za pilotov. Neprevzal riadenie do svojich rúk. O 2 minúty a 24 sekúnd neskôr už bolo lietadlo v troskách. Mohli by sme tu špekulovať nad mnohými vecami (oficiálne vyšetrovanie udalosti dodnes nie je ukončené), ale je viac ako pravdepodobné, že kapitán by zrejme nepokračoval vo fatálnej rutine prvého dôstojníka, ktorý zanovito dvíhal nos lietadla a tým de facto zabránil tomu, aby mohlo nabrať rýchlosť a normálne letieť. Kapitán až do konca nepochopil, čo sa so strojom deje, ale nechápal ani to, čo pilot pri pákach riadenia vôbec robil. Zákonitosti manažmentu hovoria, že v takýchto situáciách musí ísť šéf osobne do akcie. Nemá sa spoliehať na nikoho a urobiť to sám.

Poučenie pre živých: Ak ste šéf a vaši podriadení zlyhávajú alebo sa deje niečo nezvyčajné, potom prevezmite riadenie do vlastných rúk. Urobte bypass, môže to byť otázka života a smrti.

Obrázky: © Fotolia a Wiki

Život, čo stojí za to

2011-12-22T00:09:00.002+01:00

Vianoce sa zvyknú označovať ako sviatky pokoja. Keď sa pozriete na dni a týždne, ktoré im predchádzajú, tak môžete mať pocit, že sa jedná o všetko možné, len nie pokoj.

Naháňate sa, snažíte sa dokončiť veci, nákupy darčekov nechávate na poslednú chvíľu, okolo nákupných stredísk uviaznete v kolónach a iba málo naznačuje akýkoľvek pokoj. Malé deti majú stiahnuté žalúdky od očakávania nádielky pod stromčekom a dospelí robia všetko možné, aby ich nesklamali.

Tu môžete vidieť, čo znamená relativita času. Posledné dni dospelým všetko preletí a nič nestíhame. Len pred chvíľou sme ráno prišli do práce a už je večer. Pre dieťa sa ten istý čas nekonečne vlečie.

Je dobré si pripomenúť, že teraz by sme sa mali snažiť vystupovať vľúdne, nedať nervozite šancu, aby sa skazili naše vzťahy, ani v práci a už vôbec nie v rodine.

Čím lepšie je vaša firma zorganizovaná, tým menej starostí si budete nosiť v hlave domov. Čím lepšie ste sa postarali o produktivitu a dobré výsledky, tým menej nervozity sa prenesie do ostatných oblastí života.

Ak máte v zamestnaní všetko pod kontrolou, potom si nenosíte domov plnú hlavu svojej práce. Dobre zorganizovaná práca je radosť. Môžete sa plne venovať rodine, deťom. Harmónia povolania a rodinného života je pre mnohých ľudí nedosiahnuteľným snom. Ale nemusí to byť nemožné. Závisí to od toho, či ste ochotní sa neustále učiť, sústavne tvoriť svoju budúcnosť a byť pripravený čeliť akýmkoľvek výzvam. Vtedy život stojí za to.

Tradícia Vianoc je o pocite bezpečia, o povznesení ducha a lepšej budúcnosti. Slúžime na to, aby ste dokázali vytvárať budúcnosť podľa svojich predstáv. Ak sme vám v tom aspoň trochu pomohli, potom naša práca nebola daromná.

Želáme požehnané Vianoce 2011 a úšpešný rok 2012.

Pavol Timko
a pracovníci Business Success

Problém sa zhorší

2011-12-15T22:32:00.001+01:00

Ak pri riešení problému nevychádzate z pravej príčiny, tak problém zhoršíte.

Predstavte si, že počas jazdy počujete čudné zvuky. Prídete k záveru, že to vychádza z ložiska na kolese a vyhodnotíte to tak, že problém spočíva v nedostatočnom mazaní. Môžete sa to pokúsiť vyriešiť niekoľkými kvapkami oleja, či vazelínou, ešte absurdnejšie riešenie by bolo nasadiť si tlmiče zvuku na uši. No a teraz si predstavte, že skutočný problém je v tom, že ložisko je rozbité. Čo sa stane? Po nejakom čase môže dôjsť k úplnej deštrukcii ložiska, ostanete trčať na ceste a do servisu pošlete auto odťahovkou.

Ak by ste riešili problém na základe skutočnej príčiny, museli by ste dať vymeniť ložisko čo najskôr. To samozrejme stojí nejaké peniaze, ale je to omnoho lepšie, ako spáchať na aute omnoho väčšie škody, či ostať trčať na ceste a nedoraziť do cieľa v najnevhodnejšej chvíli.

Dajme si teraz iný príklad. Včera som rozoberal s jedným klientom situáciu v jeho firme. Od leta si všimol čudné správanie jedného z kolegov. Inštinkt aj rozum mu hovoril, že by sa tomu mal venovať, ale vec nechal plávať. Neriešenie problému je samozrejme tiež voľba. Nakoniec sa ukázalo, že dotyčný pracovník si už celé mesiace chystal vznik vlastnej konkurenčnej firmy a majiteľ ho po odhalení vyslovene vyrazil. Ak by k prepusteniu pracovníka došlo dávno, nemusel by majiteľ riešiť kritickú situáciu teraz, v najnevhodnejšej chvíli, tesne pred termínom odovzdania projektov zákazníkom. Tieto dva príklady majú čosi spoločné, majiteľ firmy ako keby si nasadil na uši tie chrániče.

Táto téma má aj väčší rozmer. Dnes všetci sledujeme diskusiu o riešení dlhovej krízy a sú to otázky, ktoré majú globálny rozmer. Štáty (lepšie povedané vlády a politici) si zvykli požičivať peniaze na prevádzku a spotrebu. Samozrejme, veritelia chcú na tomto zarobiť a stále väčšia časť štátnych príjmov ide na úroky, o splácaní samotných dlžôb pri dnešných zaužívaných praktikách nemôže byť ani reči. Osvietený čitateľ asi bude súhlasiť, že štát by nemal vydávať viac peňazí, ako získa zo svojich príjmov. Ak má zmysel si na niečo požičiavať, tak by to mali byť iba investície, ktoré zvyšujú výkonnosť a schopnosť zarábať peniaze. Inak povedané, požičajte si na nožík, ktorým dokážete strúhať varešky, ktoré potom môžete predávať a nielen vrátiť pôžičku, ale aj zvýšiť svoje príjmy do budúcnosti; no nepožičivajte si na koláče a rum, ktoré len zbaštíte, ste zadĺžený a vaša schopnosť tvoriť príjmy sa nezvýšila. Keby o tom mal rozhodovať autor tohto článku, tak by sa nerobili žiadne eurovaly, ale štáty by museli prejsť na prebytkový štátny rozpočet. Pozrite viacej tu. Ak sa to nedodrží, hrozí nám veľký kolaps.

Problém politiky je však v tom, že ľudia (voliči) nechápu zákonitosti ekonomiky a ten, kto sľubuje istoty a rozdáva niečo, čo si štát vlastne nemôže dovoliť, ten dostáva zaujímavo vysoké percento vo voľbách. Príčina problému? Mohli by sme pokojne povedať, že prežitie takýchto strán závisí na nevedomosti a chudobe svojich voličov. Ak by sme týmto ideológiám chceli vytrieť kocúra, museli by sme masovo vzdelať ľudí. Prišli sme k zaujímavej filozofickej otázke. Utláčatelia v tomto svete môžu prežívať len vtedy, keď ľudia nerozumejú základom života. Preto existuje snaha udržiavať ľudí v nevedomosti.

Keď sa vrátime do života firmy, tak problémy budú pretrvávať tým zanovitejšie, čím menej budete chápať vy a vaši ľudia zákonitosti manažmentu a života vôbec. Prečo? Lebo čím menej viete, tým menšia šanca na odhalenie pravých príčin. Je to ako kľúč od dverí. Ak viete, ktorý to je, tak otvoríte rýchlejšie. Ak ho nemáte, tak možno vôbec neotvoríte.

Jediná vec, ktorej sa údajne nedá porozumieť, to sú ženy. Ale zrejme ani to už nie je celkom pravda.

Tu je učebnica, ako porozumieť ženám, 1. diel. Autor je vraj Chuck Norris, tak to bude fungovať na 100%. Predávame ju za 1.000 galaktických toliarov.

Systém nie je pre suchárov

2011-12-13T00:02:00.002+01:00

Ľudia si občas myslia, že systém, pravidlá, či smernice iba ubíjajú kreativitu. Jednoducho nuda!

Majú predstavu, že organizovať znamená len vytvárať bohapustú byrokraciu, ktorá so skutočným plnokrvným životom nemá nič spoločné a v najlepšom prípade je to akési nutné zlo.

Pozrite sa na to všetko z inej strany.

Keby ste chceli prejsť s terénnym autom púšť, tak by ste mali mať premyslené, koľko budete mať so sebou benzínu a kde ho môžete natankovať. Potrebujete mapy, musíte mať rezervné koleso, sadu na opravu defektov a možno aj satelitný telefón. Dobrodružstvo nespočíva v tom, že niekde medzi pieskovými dunami miniete posledný benzín.

Organizácia, systém, smernice, to je ako konštrukcia strechy, pod ktorou môžete žiť. V tom dome môžete pracovať, zažívať radosť, zabávať sa, aj spať. No kostra domu musí byť pevná a všetky veci v ňom musia mať miesto. Ak nebudete mať poriadok, tak miesto plnohodnotného žitia budete stále niečo hľadať a zdržiavať sa hlúposťami.

Organizácia je ako kvalitná cesta. Nestaviate ju preto, že nemáte nič lepšieho na práci. Potrebujete ju, lebo chcete po nej voziť náklady. Vypracovať firemné postupy potrebujete preto, lebo bez nich by ste produkovali málo a neefektívne.

Máte dome v kuchyni odložené nože, vidličky a lyžice vždy na tom istom mieste? Prečo?

Ak sa vám zdá takýto systém v príborníku rozumný, prečo by ste mali pochybovať o tom, že pracovníci potrebujú pravidlá, smernice a stanovené postupy? Ak beriete podnikanie ako užitočnú hru, potom by ste mali vedieť, že mrzutosti prídu práve vďaka tomu, že ste zanedbali organizačné základy.

Produkcia a organizácia musí ísť ruka v ruke. Nemusíte ani sekundu pochybovať o tom, že Reinhold Messner mal pri expedíciách do Himalájí skvelú, ba až puntičkársku organizáciu. Práve preto sa mohol odvážiť na dobrodružstvá, aké by prežil iba málokto. Bez týchto vecí nebude fungovať nijaká stratégia.

Nie, systém nie je pre suchárov. Čím veľkolepejší zámer, tým lepšiu organizáciu budete potrebovať.

Himalájske foto: Nina Adjanin

Hravosť ako faktor úspechu

2011-11-27T10:26:00.001+01:00

V predchádzajúcom článku sme hovorili o dôležitosti rýchlosti v podnikaní. Urobiť veci rýchlejšie znamená možnosť pustiť sa skôr do ďalšieho diela, efektivita je potom úplne inde.

Nie nadarmo si aerolínie sledujú vyťaženosť svojich lietadiel. Čím viacej času strávia vo vzduchu, tým väčšia šanca na vyšší obrat. Lietadlo musí pristáť, čo najskôr ho treba pripraviť na ďalší let a potom môže odštartovať s ďalšími pasažiermi. Nikto nezaplatí za parkovanie v hangári.

Manažéri si často kládli otázku, ako priviesť firmu k rýchlejšej práci. Môžeme hovoriť o lepšej organizácii, výbere kvalitných ľudí, správnej motivácii, či šéfovskom tlaku na pracovníkov. No dnes sa pozrieme na prekvapivý motivačný faktor: HRAVOSŤ a SÚŤAŽIVOSŤ.

Vráťme sa na chvíľu k námorníctvu. Ako mohli lodiari zvýšiť výkon lodí? Zatiahli námorníkov to súťaže. V roku 1866 sa odohral jeden z najlepších pretekov v histórii plachetníc. 28. mája vyštartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprov do Londýna. Na konci augusta boli ešte stále štyri z nich bok po boku pri Azorských ostrovoch v nesmierne napínavom preteku.

6. septembra sa v ústí Temže objavili pod plnými plachtami lode Ariel a Taeping (na obrázku vľavo) a takmer celé obyvateľstvo Londýna fascinovane sledovalo záver preteku. Stávkové spoločnosti prijali stávky v rekordnej výške. Na záver sa ich ujali vlečné lode a hoci Taeping dorazil o pár minút skôr, lodiari sa nakoniec dohodli, že preteky skončili remízou. Obe posádky dostali vyplatenú sľúbenú víťaznú prémiu. Na niektorých lodiach vsadili posádky do stávok celý svoj plat, ale treba povedať, že obrovské nasadenie námorníkov malo iný podklad, ako finančnú motiváciu.

Lodiari vedeli, že námorníkom išlo o vlastnú česť. Súťažiť v takých pretekoch viedlo posádku k tomu, že s veľkým nasadením vykonávali svoje povinnosti aj na úkor osobného voľna. Príbeh súťaže hovorí o tom, že velitelia nepotrebovali nikoho do práce poháňať, matrózi sa sami vrhali do práce s nasadením, ktoré je typické iba slobodnej vôli. Nerobme si žiadne ilúzie - otroctvo a nevoľníctvo nebolo zrušené z humanistických dôvodov. Vládcovia jedného dňa pochopili, že slobodný človek, ktorý koná z vlastnej vôle, bude podávať omnoho vyššie výkony, ako otrok v reťaziach.

Súťaživý duch je nesmierna hybná sila. Keď sa v Kuala Lumpur stavali dvojičky Petronas Towers (svojho času najvyššie mrakodrapy na svete), stavitelia sa chytili zaujímavej myšlienky. Jednu z veží dali stavať japonským a druhú kórejským robotníkom. Kto pozná historickú rivalitu týchto dvoch národov, tomu musí byť jasné, že snaha zvíťaziť v súťaži bola dôležitejšia, ako akékoľvek odmeňovanie. Stavebná spoločnosť mala v zmluve vražedný termín od investora, ale tu nešlo len o nôž na krku. Firma si dobre uvedomovala, že rýchlosť dodávky je kľúčovou otázkou ekonomiky nielen v stavebníctve.

Na Slovensku si spomíname na inú stávku. Keď v Bratislave začali triviálnu opravu oblúka podjazdu pod železničnou traťou na Karpatskej ulici, v rovnakom čase začala zahraničná firma stavať hotel Fórum. Objavili sa stávky ohľadom dokončenia oboch stavieb a treba povedať, že vyhrali tí, kto vsadili na Fórum, akokoľvek sa nám to vtedy mohlo zdať absurdné. Pre viacerých z nás to bola prvá lekcia na tému "Plavme sa, peniaze nečakajú".

Podporiť súťaživého ducha, to býva výborná myšlienka a manažéri by sa jej mali chopiť zakaždým, keď je to len trochu možné. Človek je veľmi hravá bytosť, pozrite sa, aký obrat sa dosahuje v predaji rôznych počítačových hier, koľko ľudí sleduje šport a aký význam pripisujeme zábave. Podporte súťaživosť všade, kde to je možné a môžete zažiť niekoľko nečakane pozitívnych prekvapení.

Práca by mala byť hrou a najlepšou zábavou, pridajte k nej súťaž všade, kde sa dá.

Obrázok lodí: http://sea-fever.org/2007/09/06/one-of-the-greatest-sailing-races-ever/
Obrázok Petronas Towers: Wikipédia

Plavme sa, peniaze nečakajú

2011-11-24T07:02:00.001+01:00

Plavme sa, peniaze nečakajú - to je pradávne námornícke pravidlo, ktoré dodnes používajú lodiari po celom svete. Loď nezarába v prístave, ani v doku. Nezarába dokonca ani plavbou, ak nevezie platený náklad. Zarába len vtedy, keď pre zákazníka preváža tovar.

Dlhé nakládky, čakacia doba pred vstupom do prístavu, oneskorenia po ceste, to všetko zhoršuje hospodársky výsledok. Ak typická doba medzi nakládkou v prístave A, plavbou a vykládkou v B je 12 dní, potom zarobíte 30 krát za rok. Ak skrátite ten istý cyklus na 10 dní, môžete sa plaviť 36 krát! Teda zarobíte o 20% viacej.

Čo má toto do činenia s nami, suchozemcami?

Viac, ako si môžete myslieť. Ak dokážete pri rovnakej kvalite dodať akúkoľvek vec rýchlejšie, môžete zarobiť v celkovom rátaní viacej, lebo tie isté kapacity môžete nasadiť na inú prácu skôr.

Ak stavbár stavia hotel 4 roky, hoci pôvodne sa mal stavať 2,5 roka, potom riskuje existenciu svojej firmy. Ak pre zákazníka prerábate byt 20 dní a mohli ste to zvládnuť za 15 dní, mohli by ste teoreticky zarábať o 25% viacej, pravda, ak by ste už mali pre svoj tím pripravenú ďalšiu zákazku.

V skutočnosti by bola úspora ešte väčšia, lebo ak platíte hodinové mzdy, tak okrem straty času a možnosti rýchlejšie opäť fakturovať, by ste museli platiť robotníkov za 5 premrhaných dní.

Preto sme aj v predchádzajúcom článku hovorili o tom, že potrebujete kvalitný nižší a stredný manažment, lebo tento dokáže spôsobiť zásadný rozdiel v nasadení.

Strata času sa spája nielen s nízkou výkonnosťou, ale aj s úbohou organizáciou. Ak nemáte na stavbe perfektné plánovanie a koordináciu, nebudete mať časový plán pre prísun materiálu, nasadenie mechanizmov a ľudí, tak vaši stavbári budú pobehovať ako bludné ovce. O tomto sme hovorili v článku Daromná práca.

Pozor, nebavíme sa len o stavebníctve, toto sa dá aplikovať úplne všade.

Plavme sa, peniaze nečakajú - by sa malo stať heslom dobrého manažéra. Netýka sa len lodiarstva, hoci tam tento výraz vznikol. Asi najvýraznejšie sa to prejavilo v ére nádherných plachetníc, tzv. čajových kliprov. Na svoju dobu to boli neobyčajne rýchle lode, ktoré trasu z Anglicka do Sidney zvládli za 100 dní.

Pre bežného manažéra by malo byť poučením, že rýchlosť výrazne zasahuje do ekonomiky podnikania. Ako rýchlo dokážete zareagovať na dopyt? Ako rýchlo viete vyfakturovať? Ako rýchlo veci objednáte a koľko bude trvať výroba, či dodávka?

V najbližšom článku si prezradíme jedno tajomstvo o tom, ako sa dá rýchlosť vo firme zvýšiť.

Obrázok: http://www.leoemm.com/jamestown_english.htm

Cena stredných manažérov

2011-11-21T21:30:00.001+01:00

Dočítal som sa v Trende, že kríze padajú za obeť strední manažéri (v rámci zoštíhľovania a šetrenia mzdových nákladov). Zarazilo ma to, lebo dobrý stredný manažér má cenu zlata.

V tom článku síce spomínali nejakú medzinárodnú korporáciu, kde je údajne 36 úrovní riadenia, ale aj tak musím trvať na tom, že stredný a nižší manažment je veľmi nedostatkový "tovar".

Čo si pod tým môžeme predstavovať? Je to nejaký vedúci, ktorý perfektne vie, čo sú produkty jeho podriadených a neúprosne trvá na tom, že to pracovníci dodajú, alebo prinajmenšom výrazne pokročia k výsledku. Takýto vedúci si veľmi dobre uvedomuje, že je tak trochu v ľudskej povahe ochabnúť, nechať veci na neskôr, venovať sa nepodstatnému a to aj v prípade ľudí so slušnou motiváciou. Dobrý stredný a nižší manažér je do značnej miery smerovač pozornosti. Orientuje ľudí na to podstatné a provokuje ľudí k lepšiemu výkonu.

Dobrý vedúci dokáže spôsobiť podstatný rozdiel. Už dávnejšie som takýchto ľudí prirovnal k seržantom v armáde. Chcieť výsledok a dať jasne najavo, že sa to stane a nepopustiť, kým sa pozornosť ľudí nezameria na produkciu toho podstatného. Ak máte takého človeka, potom ste našli perlu. Takého manažéra neprepustíte v rámci zoštíhľovania.

Dnes mi dokonca jeden majiteľ firmy povedal, že sám v poslednom čase naháňa pracovníkov v dielni do výkonov a zhrozil sa, že dosiahol zvýšenie efektivity o 30%. Predstavte si, že by dokázal najať vedúceho, ktorý by to vedel urobiť za neho. Ak sa zvýši produktivita desiatich ľudí o 30% len prácou vedúceho, koľko si môžeme dovoliť vyplatiť mu peňazí, aby sa to oplatilo?

Stredný manažér, ktorý o týchto veciach nevie a motá sa vám vo firme ako bludná ovca, ten nebude príliš chýbať. Ale ak máte kvalitného "seržanta", ktorý dokáže zmeniť výkony ľudí, toho neprepustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá víťazstvo svalom veslárov...

Myšlienka je silnejšia ako sila

2011-11-17T22:09:00.001+01:00

Samozrejme môžete ľudí naháňať do práce, dokonca používať aj hrozby. Občas sa tomu nevyhnete. Ale mali by ste vedieť, že myšlienka, s ktorou niekto súhlasí, bude omnoho silnejšia zbraň, ako akýkoľvek nátlak.

To platí aj naopak. Kládli ste si otázku, prečo niekto nechce urobiť čosi, čo od neho očakávate? Je to jednoduché - s vašou myšlienkou nesúhlasí, resp. niekde sa tam skrýva aspoň čiastočný nesúhlas. Prečo nesúhlasí s rozumnou myšlienkou? Prvý dôvod je v tom, že jej nerozumie.

Dajte ľuďom myšlienku, s ktorou sa stotožnia a máte veľmi dobrú šancu, že za tým pôjdu vlastnými silami. Ako šéf ich budete musieť občas popchnúť, ale základ úspechu spočíva v tej myšlienke, nie v hrozbách. Používať silu je namáhavé, zato myšlienka funguje takmer ako perpetuum mobile.

Obzrite sa okolo seba, na túto vec nájdete určite niekoľko príkladov.

Motorom môžu byť klienti

2011-11-03T05:15:00.001+01:00

Nedávno som sa pozrel do unavenej tváre jedného klienta, ktorý si povzdychol nad svojím ťažkým osudom. Chýbala mu energia, chuť pokračovať v krízou zmietanej firme.

Keď sa niekedy dostanete do podobnej situácie, potom vám môže pomôcť nasledovná rada:

Zájdite za niekoľkými dobrými klientami, dávnejšími aj novšími a opýtajte sa ich na to, čo ste pre nich urobili. Spýtajte sa, ako vnímajú vaše partnerstvo, či spoluprácu.

Ak pri tom nezablúdite omylom k nejakému odroňovi, ktorý si necení ani mlieko vlastnej matere, ktorý zhodí kohokoľvek a kedykoľvek svojimi zhnusenými rečami, tak potom máte nádej na veľmi pozitívny zážitok. Dobrí klienti, ktorí sú zároveň dobrými ľuďmi, vás ocenia. Povedia svojimi slovami chválu na to, čo robíte a čo ste urobili. Toto môže byť nesmierne posilňujúci zážitok. Slová spokojného zákazníka vám napravia váš pohľad na zmysel života!

Ľudia by asi mali chváliť viacej, posmeliť vás do ďalšej snahy. Nerobia to dosť, nerobíme to dosť a v tomto sa môžeme všetci polepšiť. Ak dnes neoceníte niekoho dôležitého, potom tu pre vás už možno viacej nebude.

Ak nedostávate chválu a vďaku, tak to neznamená, že si ju nezaslúžite. Znamená to, že ľudia sú občas skúpi na pochvalu a vy ste sa neopýtali. Pocit osamelosti je niekedy iba neschopnosť položiť otázku svojim blížnym.

Ak objavíte a pochopíte, ako o vás zmýšľajú najlepší zákazníci, potom je to rovnaký zážitok, ako keď po dlhom nečase vyjde slnko.

4 kroky na presadenie kvality

2011-10-19T22:57:00.002+02:00

Dostal som dnes zaujímavú otázku od majiteľa menšej stavebnej firmy:

"Zistil som, že moji zamestnanci nepracujú tak kvalitne, ako by som si želal. Úroveň ich služieb jednoducho dlhodobo nedosahuje ten štandard, aký si predstavujem. Čo by som mal urobiť?"

Odpovedal som takouto radou:

1. Pozerajte sa

Nestačí ľuďom čosi hovoriť, pripomínať a hromžiť na poradách. Treba sa pozerať, stráviť s nimi na stavbe dostatok času a skutočne si urobiť obraz o tom, čo robia. Je veľmi pravdepodobné, že zbadáte odchýlky oproti ideálu.

V tej chvíli si položte otázku, prečo robia inak, ako treba. Nevedia niečo? V čom je odchýlka od ideálneho postupu? Čo presne majú nepochopené?

Poznámka: Občas zistíte, že ľudia v podstate vedia, ale postupy a pravidlá ignorujú. Ak nedokážete tento postoj rýchlo zmeniť, potom spravidla jediná odpoveď je výmena za takých ľudí, ktorí pravidlá a postupy budú rešpektovať.

2. Korigujte a učte

Keď odahlíte to, čo ľudia nevedia, tak im to treba vysvetliť. Nerobte z toho kvantovú fyziku a vysvetlite to tak malým počtom slov, ako len dokážete. Veľmi dobré sú názorné ukážky a ihneď si nechajte predviesť, či to už robia správne.

3. Vytvorte popis pracovnej pozície

Ak ste niečo učili zamestnancov, uvedomte si, že to nemusí byť naposledy, čo to niekomu objasňujete. Chce sa vám to s odstupom času stále znova vykladať ľuďom? Nie!

Preto vždy, keď niekomu vysvetľujete pracovné postupy, prekonajte lenivosť a urobte z toho záznam. Môže to byť zápis, nahrávka na diktafóne, či dokonca záznam videokamerou. Nekomplikujte to! Ak to niekto nepochopí zo stručného návodu, ďalšie rozsiahle vysvetľovanie mu nepomôže.

Takýto záznam odteraz používajte ako pracovnú náplň pre tento daný post.

4. Uložte tento záznam do trezoru majiteľa firmy, lebo vskutku sa jedná o vzácny majetok, ktorý sa dá opakovane použiť. Za existenciu a tvorbu takýchto záznamov je zodpovedný majiteľ. To sme preberali už dávnejšie na tomto blogu aj tu a tu.

Foto: © Fotolia.com

Prečo zomrel Pavol Demitra?

2011-09-23T01:59:00.000+02:00

Väčšinu ľudí to zaujíma z čírej zvedavosti, ale na tomto blogu sa zaoberáme zlepšovaním manažérskych schopností. Pozrime sa, čo sa dá z tohto prípadu naučiť.

Ľudia skoro vždy chcú poznať príčinu vecí a udalostí. Vedieť PREČO sa niečo stalo. Aj malé dieťa vás v istom veku prenasleduje otázkou "PREČO?" a nejeden rodič sa pri tom poriadne zapotil.

Je tu však jeden háčik, toto skúmanie zostáva veľakrát príliš povrchné. Ľudia sa často zamerajú na nejakú prostú "hlavnú príčinu", ktorá všetko objasní. Najradšej by počuli, že pilot urobil chybu X a to je celý dôvod katastrofy. Ale toto manažérovi nestačí. Ak pilot urobil chybu X, potom potrebujeme vedieť, či sa za tým neskrýva napr. nedostatočný tréning pilotov, čo môžeme urobiť, aby sme to zlepšili. Musíme sa pýtať, či dizajn lietadla a jeho ovládanie nezhoršuje situáciu, atď.
Ľudia požadujú ľahko pochopiteľnú príčinu nehody, ale nedochádza im, že my potrebujeme odhaliť príčinu až do bodu, kedy dokážeme skutočne vyriešiť daný problém aj pre budúcnosť.

To máte ako s tvrdením: príčinou autonehody bolo neprispôsobenie rýchlosti povahe a stavu vozovky atď... Pozrite sa do policajných štatistík a zistíte, že to je údajne najčastejšia príčina nehôd. Z manažérskeho hľadiska je to samozrejme nezmysel. Mali by sme sa zaoberať otázkou, prečo ľudia jazdia príliš rýchlo. Aké sú hlavné dôvody, keď ľudia prekračujú rýchlosť? Dajú sa tie dôvody nejako roztriediť? Skrýva sa za správaním šoférov nejaká neznalosť, ktorá by sa dala zvládnuť lepším (a pretrvávajúcim) vzdelávaním? Naozaj to máme riešiť iba radarmi na cestách? Radar je odstrašujúci a trestajúci prostriedok, ale nebude fungovať tam, kde šoféri majú pocit, že ich nikto nedokáže odmerať.

Môžeme pokojne prehlásiť, že letecké nešťastia môžu mať nejakú hlavnú príčinu, ale spravidla tam nájdeme ešte celý rad podporujúcich faktorov, z ktorých žiadny by sám o sebe neviedol ku katastrofe.

Poďme sa na to pozrieť, myslím si, že veľa ľudí túži po nejakých odpovediach ohľadom tragédie v Jaroslavli.

V prvom rade treba povedať, že veľa teórií, ktoré boli priebežne predložené v médiách, sa nepotvrdilo. Palivo bolo v poriadku. Lietadlo nebolo preťažené, naopak - malo pomerne veľkú rezervu oproti maximálnej dovolenej vzletovej hmotnosti. Keďže videá ukazovali problém, že sa nos lietadla začal dvíhať (tzv. rotácia) príliš neskoro, uvažovalo sa, že pasažieri (hokejisti sú riadni chlapi!), prípadne náklad boli rozmiestnení príliš vpredu, ale predbežná správa hovorí, že ťažisko lietadla bolo v poriadku. Pred samotným štartom piloti 2x overili funkčnosť ovládacích aerodynamických plôch ako klapky, výškovky atď., tieto fungovali normálne. Jediný účastník tragédie, ktorý prežil, potvrdil, že pasažieri boli rozdelení v kabíne rovnomerne, tréneri a realizačný tím sedel vpredu, hokejisti vzadu. Poznámka: Preživší člen posádky údajne nebol v aktívnej službe v kokpite.

Keď si pozrieme video z bezpečnostných kamier z letiska, vidíme najprv lietadlo zboku, ako prehrmí okolo. Potom je tam záber z plota, ktorý končí v okamihu, keď brucho lietadla zrazilo kameru. Lietadlo sa jednoducho neodlepilo z dráhy, ale pokračovalo ešte po tráve, narazilo do zariadení a antén na konci letiska, vznieslo sa do výšky približne 5 metrov, naklonilo sa doľava a zrútilo sa niekoľko stovák metrov od dráhy na breh riečky, pričom sa rozbilo a väčšia časť skončila vo vode.

V médiách už zverejnili prepis nahrávky z čiernej skrinky. Naši novinári k tomu bohužiaľ zverejnili neuveriteľné bludy. Poďme si rozobrať časový priebeh katastrofy. Najprv uvádzam len samotný prepis a potom si to objasníme v detailoch krok za krokom.

Skratky: Cpt: Kapitán, F/O: Prvý dôstojník F/E: Palubný inžinier

11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.
11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190
11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)
11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170
11:59:19 F/E: 190
11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!
11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230
11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor
11:59:41 Cpt: Vzletový! Vzletový! Horizontálny stabilizátor
11:59:47 F/O: Čo robíš?
11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový
11:59:56 F/O: Andrjuša!

Vráťme sa na chvíľu pred samotný dej a objasnime si pár vecí. Lietadlo nebolo ani zďaleka plne zaťažené. Lietadlo Jak 42 s tromi tryskovými motormi je dobre vybavené na krátke dráhy v Rusku. Pri tom zaťažení by mu za normálnych okolností mala trojkilometrová dráha stačiť dva krát!

Keď lietadlo rolovalo na vzletovú dráhu, dostalo sa na ňu v bode označenom na obrázku písmenom B. Tam pilot otočil doľava. Keby otočil doprava, prišiel by na bod A, kde by sa musel otočiť o 180 stupňov a mal by k dispozícii dodatočných 150 metrov. Prečo to neurobil? Je to preto, lebo rolovanie po dráhe je čistá strata paliva a teda peňazí? V dnešnej dobe všetky aerolínie zúfalo znižujú náklady a prax štartovať z B je vcelku bežná.

Ďalší zvyk zameraný na šetrenie nákladov je tiež úplne bežný, ale tu sa nám to v konečnom účtovaní ukazuje ako ďalší faktor, ktorý zhoršil šancu posádky. Ak je vzletová dráha dlhá, potom sa obvykle neštartuje na plný (tzv. vzletový) ťah motorov. Spočíta sa dĺžka dráhy, vzletová hmotnosť a ostatné parametre a palubný inžinier nastaví pre štart tzv. nominálny ťah, ktorý s istou rezervou postačuje na spoľahlivý štart. Motory nebežia na 100% výkon, čo šetrí ich životnosť a palivo. V tomto prípade však tento pomalší a dlhší rozbeh bohužiaľ negatívne ovplyvnil celý dramatický dej. (Pozor, tento spôsob štartu je bežný aj pre západné typy lietadiel ako Boeing a Airbus a okrem šetrenia motorov a paliva sa dosahuje nižšia hlučnosť lietadiel v husto zastavaných oblastiach.)

Vráťme sa na začiatok. Jak42 stojí 150 metrov od konca dráhy. Prebiehajú posledné prípravy.

11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.

Kapitán diktuje (domnievam sa) palubnému inžinierovi pokyny pre ťah motorov, ten potvrdzuje.

11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190

Tu sme pri dôležitej informácii. Limitná rýchlosť pre štart je 190km/h, často sa označuje aj ako V1, alebo "rýchlosť rozhodnutia". Po jej prekročení sa už spravidla nemôže štart zastaviť, lietadlo už má jednoducho takú hybnosť, že nijakým činom sa nezastaví pred koncom letiska a hrozí havária. Preto po prekročení V1 sa už piloti snažia odletieť za každú cenu. Podobne to bolo aj pri katastrofe Concorde v Paríži v júli 2000. Darmo hlásil dispečer pilotom plamene za lietadlom, lietadlo už prekročilo V1 a muselo odštartovať.

11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)

Ťah motorov sa musí zvyšovať postupne, inak hrozí, že zhasnú.

11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170

Palubný inžinier rutinne hlási rýchlosť ako mu káže jeho povinnosť.

11:59:19 F/E: 190

Tu dosahuje lietadlo limitnú rýchlosť V1. Keby posádka použila maximálny (vzletový) ťah a štartovala z konca dráhy a nie 150 metrov od neho, boli by pravdepodobne len v polovici dráhy. Ale toto nie je ten prípad a my sme už spotrebovali značnú časť dráhy.

11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!

210 km/h je tzv. rýchlosť rotácie. V tom okamihu je lietadlo dostatočne rýchle, aby sa potiahnutím riadenia začal dvíhať nos. Zmenou nábehu krídel sa získa potrebný vztlak a stroj sa vznesie do vzduchu. Avšak v našom prípade si kapitán uvedomuje, že niečo nie je v poriadku, lietadlo nerotuje, tak dáva palubnému inžinierovi povel zvýšiť ťah z nominálu na maximálny (po rusky "vzletovoj"). Za čudné môžeme považovať fakt, že palubný inžinier nereaguje na povel a pokračuje v oznamovaní rýchlosti. V čase písania tohto článku nevieme, či palubný inžinier povel vykonal, ale nezahlásil, alebo ho prepočul, prípadne ignoroval. Až sa zverejní záznam druhej čiernej skrinky (tá zaznamenáva parametre letu), tak budeme múdrejší.

11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230

Rýchlosť sa zvyšuje, lietadlo stále nerotuje.

11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor

Aj prvý dôstojník vidí, že lietadlo nerotuje a vyslovuje hypotézu, že problém bude v nastavení výškovky, alebo je výškovka zaseknutá.

11:59:41 Cpt: Vzletový! Vzletový! Horizontálny stabilizátor

Kapitán naliehavo opakuje povel spustiť plný výkon motorov. Koniec letiska sa blíži. Poznámka o horizontálnom stabilizátore mohla znamenať, že mieni zmeniť trim (základné nastavenie sklonu), to sa však dozvieme až po zverejnení ďalších údajov o nehode.

11:59:47 F/O: Čo robíš?

Viacerí odborníci z odboru aviácie sa nevedeli zhodnúť o význame tejto vety. Reaguje na brzdenie kapitána? (To nedáva príliš zmysel, ak by chcel brzdiť, nedával by predsa povel na plný výkon motorov...)

11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový

Kapitán opäť dáva povel na plný ťah motorov a palubný inžinier konečne potvrdzuje splnenie, bohužiaľ, všetko je to neskoro.

11:59:56 F/O: Andrjuša!

Toto je údajne posledný záznam hlasovej čiernej skrinky...

Všimnite si, že zrýchlenie o 40 km/h zo 130 na 170 trvalo 8 sekúnd. Zo 190 na 230 to trvalo desivých 15 sekúnd, čo je na vzletovej dráhe celá večnosť. Čo spôsobilo toto spomalenie akcelerácie? Na toto zatiaľ nemáme uspokojivú odpoveď.

Podozrenie vyvolávajú stopy po pravom podvozku. Tesne po katastrofe boli odfotografované tieto čierne šmuhy na asfalte dráhy, nižšie nájdete stopy na trávniku. Prípadné zabrzdenie podvozku by pochopiteľne spôsobovalo, že nos bude tlačený k zemi. Začal brzdiť kapitán? Prvý dôstojník? Bolo to impulzívne asi tak, ako keď spolujazdec v aute dupne na neexistujúcu brzdu? Hm, ale na lietadle majú brzdy obaja piloti. Alebo to bola to porucha na podvozku?

Za veľmi podivné môžeme považovať odporúčanie úradov, aby piloti dostali výcvik na korekciu uloženia chodidiel na pedáloch počas rozličných fáz letu a tréning v nastavovaní sedadiel pilotov. To by poukazovalo na možnosť mimovoľného stlačenia brzdy.

Nie, ešte nemáme odpovede, lebo nemáme všetky podklady. Sme však omnoho bližšie k vyriešeniu záhady. Prečo sa považuje za akceptovateľné, že komerčné lietadlá neštartujú z konca dráhy? Ak sa neštartuje na vzletový (maximálny) ťah motorov, aká hodnota nominálu sa môže považovať za rozumný kompromis? Prečo palubný inžinier neposlúchol povel kapitána prepnúť na vzletový ťah? Nebol dosť pohotový? Nepočul? Nebol vytrénovaný, aby to urobil rýchlo? Spomaľuje dizajn lietadla tento proces? (Všimnite si, že moderné lietadlá západnej výroby nemajú už spravidla palubného inžiniera a pilot prepne maximálny ťah sám, za zlomok sekundy.)

Takmer rozhodujúca otázka sa bude týkať objasnenia spomalenia akcelerácie a všetkých súvisiacich príčin. Až to bude známe, tak sa k tomu na tomto blogu vrátime.

Ak vyšetrovatelia spoja mozaiku všetkých okolností a urobia z toho všetky súvisiace závery a dajú odporúčania a nedajú sa zlákať hľadaním povrchných odpovedí, potom urobia dobrú prácu. To môže zachrániť životy v budúcnosti. Škoda, že cena za túto lekciu bola tak veľká...

Ak ste manažér, potom urobíte lepšie, ak sa nespoľahnete na povrchné analýzy. Musíte odhaliť pravú príčinu vo všetkých súvislostiach, len vtedy dokážete urobiť správne závery.

Platený nepriateľ

2011-09-17T19:41:00.002+02:00

Včera som sa zoznámil s majiteľom jednej firmy a medzi rečou povedal nasledovnú vetu:
"Môj otec ma naučil, že zamestnanci sú platenými nepriateľmi a treba si ich držať najmenej 2 metre od tela..."

Pri tom výroku mi poriadne zatrnulo. Myslí to vážne? Veď hneď za dverami pracovala jeho asistentka a uvažoval som, ako sa asi cíti, ak to počula. Povedal to majiteľ firmy ako klišé, alebo v sebe naozaj nosí hlboké presvedčenie o tom, že jeho ľudia sú preňho iba nutné zlo?

Poďme sa na to pozrieť trochu lepšie. Sú ľudia zlí? A ak áno, koľko ich je?

Približne 2,5% populácie tvoria extrémne deštruktívni ľudia. Nenávidia v podstate kohokoľvek (v istom zmysle aj seba), ich typický prejav je vytváranie nepriateľstva, intríg a podnecovanie k zlu. Ponižujú, ohovárajú, snažia sa podpichovať a v ich očiach neexistuje férovosť, česť, dobrota a slušnosť. Pestujú v sebe dobre maskovanú nenávisť. Ak sa takýto človek stane majiteľom firmy, či vysoko postaveným šéfom, potom je hlboko presvedčený o tom, že každý zamestnanec je nepriateľ, ktorého treba držať na krátkej reťazi. Bude sa presadzovať šírením strachu, bude podnecovať medzi zamestnancami nezdravú rivalitu, udavačstvo a atmosféra v takej firme bude otrasná. Krajným prípadom vysoko postaveného netvora tohto typu bol Stalin. Ak by ste mali podobného šéfa, potom budete zažívať silný stres a pobyt v takom prostredí sa veľmi negatívne prejaví na vašom duševnom stave. Pozorovať takýto typ človeka, keď drží v rukách moc, je desivý zážitok.

Zamestnanec, ktorý je tento typ osobnosti, nemôže vystupovať ako despota, nemôže dávať podriadeným pocítiť útlak, jednoducho nemá na to postavenie. Ak je tento asociálny typ iba radový zamestnanec, potom bude pred vedením svoje postoje skrývať, bude však očierňovať firmu, vedenie a ohovárať a demotivovať kolegov. Takíto ľudia bývajú často tichí a nenápadní.

Áno, tento typ človeka je nepriateľ. Ale on je nepriateľ KAŽDÉHO živého tvora.

15 až 20% populácie má sklon k deštrukcii a iracionálnym prejavom. Tých spomínaných 2,5% je pre túto väčšiu skupinu skôr vzorom a ideologickým zdrojom uvažovania. Ak táto malá skupinka je podnecovateľom, ich nasledovníci sú kriklúni, rebeli bez príčiny, s ktorými neviete nájsť spoločnú reč ani s najrozumnejšími argumentami. Ale kým to tvrdé 2,5% jadro sa správa škodlivo celý čas, tých 15% sa pohybuje často po akejsi horskej dráhe a relatívne normálne správanie strieda páchanie škody na medziľudských vzťahoch a výsledkoch organizácie, kde pracujú. Táto skupina pomáha šíriť zlo, má zlé emócie, šíri okolo seba nepokoj a s takýmito ľuďmi sa naozaj nedá dobre vychádzať. Majú pocit, že život, či správanie okolia im dáva zámienky správať sa nepríjemne. Ale zdroj ich zlej nálady je v prvom rade v nich samotných.

Ak najímate ľudí, zaujímajú vás najmä nasledovné veci:
1. Produktivita (schopnosť dodať užitočné výsledky svojej práce)
2. Osobnosť - či sa hodí na danú prácu
3. Charakter - či nebude deštruktívne pôsobiť na svoje okolie

V ideálnom prípade nájdete produktívneho človeka, ktorý je lojálny, má dobrý charakter a je s ním radosť zdieľať spoločný priestor. V živote som videl veľa ľudí, ktorí boli fantastickými pracovníkmi, ich lojalite, výkonnosti sa nedalo nič vytknúť. Takých ľudí by ste vybrali nielen za zamestnancov, ale takí by mali byť vaši priatelia.

Iste, videl som aj vrchol deštrukcie a videl som aj neochotu, ľahostajnosť, či obyčajnú neschopnosť. Medzi najhoršie prejavy chorej mysle patrí zovšeobecňovanie. Ak sa šéf stretol so zamestnancom, ktorý kradol a bol to hnusný odroň, to je potom zlá skúsenosť. Ale pozerať sa odvtedy na všetkých zamestnancov cez optiku tejto skúsenosti je choré.

Väčšina ľudí má slušné úmysly. Možno niekedy neodolajú pokušeniu a nie všetci sú dostatočne výkonní, o vzdelaní ani nehovoriac. Ale v ľuďoch je kus dobra, ktoré si zaslúžite len vtedy, ak v neho neprestanete veriť.

Existujú gauneri zamestnávatelia aj gauneri zamestnanci. Zlo zamestnávateľa udrie viacej do očí, lebo je to spojené s mocou, ktorá sa dá nehorázne zneužívať. Zlo politika má miliónkrát horšie dopady ako zlo nejakého drobného človiečika v Hornej Dolnej. Ale tvrdenie, že každý politik je zlý, je rovnako choromyseľné, ako tvrdiť, že každý zamestnanec je nepriateľ.

Ľudia sú cenní. Za svoj život som stretol veľa schopných pracovníkov, ktorí by dali dušu za svoju firmu, bolo mi cťou takých viesť či poznať. Nie je pravda, že ľudia sú nahraditeľní. Povedzte také niečo všetkým, ktorí sa nedávno lúčili s Pavlom Demitrom. Iste, na jeho miesto naskočí teraz na ľad niekto iný, ale aj tak zostane po ňom jedna diera, ktorá sa nikdy nebude dať celkom nahradiť, lebo každý človek je jedinečný. Čím lepší človek to bol, tým ťažšie sa vyrovnáme so stratou.

Veľkých známych ľudí oplakáva celý národ, veľkých malých ľudí zas odprevádza vďačná spomienka všetkých, ktorí ich poznali.

Nie, zamestnanec NIE je nepriateľ.

Foto: ©Fotolia.com

Nepredávajúci personál

2011-09-08T11:07:00.004+02:00

Koľko toho dokáže predať zamestnanec, ktorého úloha nie je predávať? Uvedomuje si vôbec, že by mohol svojmu zamestnávateľovi pomôcť zvyšovať obrat?

Skúsenosti s týmto sú rôzne. Určite sa vám stalo, že ste boli v nejakom veľkom obchodnom centre a keby vám medzi regálmi niekto poradil, tak by ste asi kúpili. Bezradne ste tam stáli, ale pre zamestnanca, ktorý tam niečo upravoval na regáli, ste skôr príťaž, ako niekto, komu treba poradiť, pomôcť a PREDAŤ. Ak sa ho niečo pýtate, tak ho ZDRŽUJETE od práce, chápete?

Pred pár dňami som kosil trávnik a pred domom tam rozbaľoval chlap v montérkach náradie a chystal sa vystúpať s rebríkom na telefónny stĺp. Vypol som kosačku a spýtal som sa ho, čo ide robiť. Vysvetlil, že k susedovi naťahujú kábel pre internet. Chvíľu som tam stál, pozeral sa naňho a uvažoval som, či sa odváži ponúknuť internet aj mne. Samozrejme som čakal márne. Jediné, čo ho zaujímalo, bol jeho kábel. Naštartoval som teda kosačku a kým som kosil, hlavou mi chodili myšlienky. Keby pozbieral odvahu, mohol by povedať: "Nechcete aj vy zaviesť internet?" Položiť túto otázku by ho neobralo o viacej, ako pár sekúnd času.

Keby som prejavil záujem, čo by robil potom? Ihneď by zavolal nejakého predajcu, aby so mnou ten obchod dotiahol? Neverím, že by zo svojej montážnej dodávky vytiahol rovno objednávkový formulár! Ale sú tu ešte iné otázky. Mal by sa jeho zamestnávateľ snažiť vysvetliť, že sa má spýtať na záujem o internet každého okoloidúceho? Pomohlo by, keby motivoval montéra finančne a dal mu províziu z predaja?

Pochybujem. Montérom sa stáva človek preto, lebo dôveruje svojim rukám viacej, ako svojmu hlasu. Typický servisák, montér, obslužný pracovník - má zábrany komunikovať a niekoho presviedčať. Nemá chuť niekomu niečo ponúkať a potom čeliť odporu a odmietaniu. Toto je fakt, videl som to v praxi hádam 1000x.

Pritom každému čitateľovi je jasné, že ak sa nad ulicou v menšej obci naťahuje internetový kábel, tak je reálna možnosť, že to vyvolá pozornosť susedov a je tam šanca na ďalší obchod. Možno by stačilo nariadiť montérom, aby na stĺp počas monáže zavesili vopred nachystaný transparent: "PRÁVE MONTUJEME KÁBLOVÝ INTERNET. AK MÁTE ZÁUJEM AJ VY, VOLAJTE NA ČÍSLO..."

Vo všeobecnosti sa stretávame s nechuťou nepredávajúceho personálu čokoľvek ponúkať a predávať. Nehovoríme o tom, že by mali všetko nechať tak a už len predávať. Ale ako šéf firmy dobre viete, že aj servisný personál by mal šancu predávať popri svojej bežnej činnosti a toto je iba veľmi ťažké presadiť.

Pomerne často sa mi stávalo, že majitelia firiem posielajú na školenia o predaji takýto personál. Bohužiaľ príliš často títo ľudia nechápu, načo ich niekto na takéto školenie poslal. Oni v prvom rade nemajú úmysel čokoľvek predávať a už vôbec nie sa o tom niečo učiť. Ja naivné domnievať sa, že na školení o predaji náhle "prebudíme" túžbu predávať. To je úplný omyl. Predajcovský tréning je pre tých, ktorí to už chcú robiť a hľadajú odpovede.

Asi jediné, čo môžete robiť v tejto veci, je ísť OSOBNE na pracovisko nejakého technického personálu a tam striehnuť na klienta. Keď sa tam zjaví, tak by mal šéf predviesť oslovenie zákazníka. Potom by to mal personálu vysvetliť a trvať na tom, že už v ďalšom prípade to majú skúsiť oni. Ale pozor, nestačí to povedať, musíte byť pri tom. Nariadiť na porade, že technici majú predávať a čakať, že to začnú robiť, je prejav bezuzdnej naivity na strane šéfov.

Majú pomôcť v predaji? Tak im to predveďte a potom pod vašou osobnou kontrolou to majú robiť. Korigujte ich dovtedy, kým to neurobia bez zaváhania.

Až vidíte, že to robia, potom narazia na typické predajcovské problémy a až vtedy je čas, aby sme im dodávali štandardný predajcovský tréning. Ale prvá zásada je - ak chcete v tomto smere niečo urobiť, musíte ísť osobným príkladom.

Foto: ©Fotolia.com

Povedzte podriadeným...

2011-09-02T03:15:00.001+02:00

Občas majú podriadení dilemu, ako vyriešiť nejakú situáciu. Ak neexistuje v popise ich práce odpoveď, tak sa budú snažiť spýtať šéfa, prípadne použijú svoj úsudok a vec vyriešia najlepšie, ako vedia.

Na toto si povedzme jeden veľmi jednoduchý tip:

Zamestnanci by si mali položiť otázku, ako by to vyriešil na ich mieste majiteľ, zakladateľ firmy. Prečo? V skutočnosti dáva majiteľ prácu zamestnancom preto, lebo nemôže všetko robiť sám. Aj keď najprv rozbiehal firmu úplne sám, v okamihu, keď potrebuje zamestnanca, tak tento vlastne preberá nejakú funkciu, ktorú majiteľ dovtedy vykonával. Je jedno aká bezvýznamná práca to je, treba ju vykonávať s rovnakým oduševnením, ako by to robil zakladateľ firmy.

Povedzte svojím zamestnancom, aby si v prípade pochybností položili otázku, čo by urobil na ich mieste majiteľ a nech spravia to, čo im takto príde na um. Tento postup iba zriedka zlyhá.

Vyskúšajte to, prípadne im dajte prečítať rovno tento článok blogu.

Peniaze a motivácia

2011-08-19T07:54:00.004+02:00

Veľakrát som písal o tom, že kľúčová motivácia najlepších ľudí je zmysel pre povinnosť či presvedčenie. Občas som si potom zlízol kritiku, že podceňujem silu finančnej motivácie.

Poďme sa teda pozrieť na túto vec trochu podrobnejšie.

Existuje jeden základný stav človeka, kedy sa bude veľmi zaoberať peniazmi - situácia, keď sa mu ich nedostáva. Ak človek nemá dosť peňazí na pokrytie svojich bežných nákadov, tak vtedy sa jeho pozornosť veľmi silno obráti na získanie finančných zdrojov. Ak je situácia kritická, potom sú ľudia schopní urobiť aj nejednu hlúposť, len aby ich nejako dostali. V zúfalstve sa vedia upísať na veci, ktoré by bežne nerobili, urobia aj kompromisy, ktoré môžu neskôr trpko oľutovať.

Ak máte pracovníka, ktorému chýbajú peniaze na základné prežitie, potom si buďte istí, že bude omnoho viacej sledovať každý cent, ktorý by sa mu mohol dostať do ruky. Niektorí ľudia sa tak zamotajú do finančnej tiesne, že už úplne prestanú triezvo uvažovať a zrútia sa do priepasti dlhov.

Ak máte na palube takýchto ľudí, potom môžete počítať s tým, že ich bude zaujímať každý cent, ktorý môžu niekde zarobiť a čo je ešte horšie - môžete očakávať, že sa môžu dopustiť nejednej hlúposti, ktorá bohužiaľ nemusí byť pre vašu firmu dobrá.

Finančná motivácia naberá obludné rozmery najmä u ľudí, ktorí majú 2 základné problémy:
- majú "veľké oči" a potrebujú/požadujú plat bez toho, aby dokázali ponúknuť dostatočný výkon (firmy nedokážu ľuďom zaplatiť veľké platy, ak výsledné snaženie nevieme predať zákazníkom tak, aby to prevýšilo celkové náklady)
- nedokážu gazdovať s peniazmi (je v podstate jedno, koľko im zaplatíte, ich domácnosť a spotreba je ako čierna diera...)

Za všetky tie roky, čo chodím do firiem ako konzultant, som si všimol nasledovné: Priama finančná motivácia (nazvime to aj úkolová mzda) funguje omnoho lepšie pri výrobe hmotných vecí a manuálnej práci. Toľko a toľko € za tucet výrobkov. Taká a taká odmena za nazbierané bedničky jabĺk. Fyzická práca a priama odmena, to funguje omnoho lepšie.
Omnoho menej to funguje tam, kde sa jedná o duševnú prácu. Takíto ľudia si na začiatku snažia predstaviť, čo váš odmeňovací systém znamená a urobia si v hlave akýsi model svojho zárobku, ale potom sa s tým zaoberajú pomerne málo.

Ak mi neveríte, urobte si vlastný pokus:
Keď prejde polovica mesiaca, tak vezmite nabok pracovníka a spýtajte sa ho, či vie presne, koľko "má zarobené". Stavím sa s vami, že iba mizivé percento to bude vedieť presne - z čoho by vyplývalo, že si sledujú každú svoju produkciu a prepočítavajú to na svoje príjmy. Omnoho väčšia časť ľudí bude mať len približnú predstavu.

Ak chcete urobiť systém, ktorý by ľudí motivoval k výkonu cez peniaze, potrebujete to zariadiť aj organizačne. Nesmie to byť totiž zložité. Ak máte napríklad sústružníka, ktorý dostáva zadanie úloh cez obrazovku počítača v dielni, musíte mu na nej zobraziť výrazné číslo, ktoré mu ukazuje čo zarobil dnes a čo zarobil od začiatku mesiaca. Tiež by ste mu mali ukázať, či je v norme, alebo či by mal pridať. Musí to mať dennodenne pred očami, inak na vplyv odmeňovacieho systému radšej zabudnite.

Poučenie: Ak ľudia nedokážu niekde ľahko odčítať výšku svojho zárobku, tak neočakávajte, že váš premyslený finančný "motivačný systém" spôsobí veľkú zmenu. Pracovníkov veľmi rýchlo prestane baviť robiť zložitú evidenciu svojich príjmov. Ak sa s tým budú zaoberať, tak to bude dávno po funuse, kedy už svoj výkon neovplyvnia.

Moje pozorovanie skôr ukazuje, že ľudia majú približnú predstavu o tom, koľko chcú zarobiť, čo zhruba pre to treba urobiť a potom vo firme pracujú svojím tempom. Nezabúdajte, že motivácia - to skutočne nie sú len peniaze. Vyskúšajte trebárs dať skupine ľudí pokyn, že túto prácu majú odrobiť a potom môžu ísť domov. Odmena je v tomto prípade VOĽNO. Možno s hrôzou zistíte, že namiesto očakávaných 8 hodín to urobia za 6! Nezarobili ani o cent viac, ale získali inú vec - voľný čas. Keby ste ich trochu ponaháňali, tak by naisto pracovali intenzívnejšie!

Pre niektorých ľudí patrí medzi dôležité hodnoty aj fakt, že sa nemusia namáhať, či stresovať. Vezmú si radšej menej zaplatenú prácu, ale nemusia sa nadrieť. Všimnite si, že 80% predajcov dá prednosť vysokému fixnému platu, hoci cez čisto provízny systém by mohli zarobiť omnoho viac.

Osobne som veľmi skeptický ohľadom tzv. "motivačných systémov". Iba malé percento pracovníkov kvôli tomu masívne zvýši svoj výkon. Mzda a systém odmien musia samozrejme "sedieť", musí to mať istú logiku a výška zárobku musí zodpovedať danej realite. Ale neodporúčam to preceňovať. Kvalitný majster, či nižší šéf, ktorý vie priamo prikázať zvýšenie výkonu, vám navýši produkciu omnoho viacej, ako ten najprešpekulovanejší motivačný systém odmien. Donúťte ľudí viacej zarobiť a budú spokojní. Ale musíte ich donútiť asi tak, ako tréner donúti športovca vyhrať na olympiáde.

Finančná motivácia funguje, o tom niet pochýb. Má svoje miesto a vy musíte vedieť kde a za akých okolností ju použijete na zvyšovanie výkonu, či spokojný pocit pracovníkov, najmä ak je systém spravodlivý.

Ale stále budem tvrdiť, že najlepší ľudia pracujú veľa a kvalitne kvôli svojim osobným hodnotám. Toto je jednoducho otázka cti. Odmeňte aj takýchto ľudí podľa zásluh, no ich výkony vo vašej firme budú závisieť hlavne od toho, či takých ľudí viete vôbec získať do svojho tímu.

Domáca úloha: Teraz choďte preveriť váš systém odmien a urobte prieskum, či sa ním niekto okrem vás v hlave vôbec zaoberá. Overte, či vaši ľudia vedia, koľko majú tento mesiac zarobené. Ak nie, tak zariaďte, aby vaši ľudia poznali svoju odmenu priebežne a musí im každý deň udrieť do očí.

Ak toto neurobíte, tak strácate nárok očakávať od finančného motivačného systému zvýšenie výkonu. Zobuďte sa konečne!

Foto: Fotolia.com

Čo neviete

2011-08-10T07:46:00.004+02:00

V tejto chvíli robíme jeden prieskum o tom, čo manažéri považujú za najväčší problém, s čím sa trápia a podobne. Nejdem tu podrobne rozoberať výsledky, to urobím pri inej príležitosti. Ale môžem všetkých ubezpečiť, že približne 80% respondentov sa zmestí do 3 okruhov problémov.

Je jedno, či sa jedná o malú alebo veľkú firmu, nehrá rolu či to je priemysel alebo služby - manažéri zakrúžkovali len 3 hlavné témy; napríklad, viac ako polovica sa zmienila o tom, že by potrebovali dosiahnuť väčšiu samostatnosť pracovníkov, aby títo odvádzali slušný výkon bez toho, aby ich bolo treba neustále komandovať, či kontrolovať. Manažér s dlhoročnou praxou má už plné zuby riadenia ľudí tak, ako keby to boli nesvojprávne bábky.

Tento výsledok asi nikoho zvlášť neprekvapí.

Mňa však veľmi zarazila iná vec. Keď sa opýtame tých istých manažérov čo by sa chceli/potrebovali učiť, dostaneme neuveriteľne pestrú paletu názorov a neexistuje v týchto odpovediach žiadna zhoda.

Chápete ten rozpor?

Šéfovia dosahujú vzácnu zhodu v pomenovaní problémov, ale absolútne sa nezhodujú v tom, čo by mali manažéri vedieť, aby ten svoj problém vyriešili, alebo mu aspoň lepšie čelili.

Je to ako pýtať sa pacientov a 50% by tvrdilo, že ich veľmi bolí chrbát, ale ak sa opýtame ako to vyriešiť, tak vám takmer každý povie iný recept: od mastičky, cez chirurga, až po feng šui a nebude o tom nijaká zhoda! Teda väčšina pacientov odpovedá, že ich bolí chrbát, ale liečiť by chceli napríklad koprivku.

Pre mňa bolo prekvapujúce objaviť, ako málo ľudí sa chce učiť o tom, ako zvládnuť ich najväčší problém. Predsa keby ste tvrdili, že najväčšie obavy pri jazde autom máte zo šmyku na klzkej vozovke, tak by ste nemali chcieť sa učiť ako ušetriť viac paliva. To dá rozum, nie?

Jedna bezprostredná lekcia z toho predsa len vyplynula aj pre nás: musíme sa viacej zamerať na to, kde tlačí našich zákazníkov topánka, ale nehovorme len o vzdelávaní, ale aj o nástrojoch a konzultáciách, ktoré umožnia zaviesť riešenia do praxe. A na to sme ten prieskum koniec-koncov robili...

Obrázok: ©Fotolia.com

Svet sa mení, základy zostávajú

2011-08-05T00:22:00.002+02:00

Spomeňte si ako ste získavali informácie pred 20 rokmi. A aké možnosti ste mali pred 30 rokmi?

Siahli ste do police s knihami, zašli ste do knižnice? Koho ste sa opýtali, ak ste potrebovali radu?

Náš život sa dramaticky zmenil vďaka internetu. Už nám to ani nedochádza, už si takmer nevieme rozpomenúť, ako to bolo, keď sme ešte nemohli gúglovať a nemali sme 500.000 odkazov za 0,18 sekundy.

Výhoda je v tom, aké je to všetko jednoduché. Nevýhoda je v tom, že pravdivosť informácií nie je zaručená a nie každý človek dokáže v záplave dát rozlišovať podstatné od bezvýznamného.

Je tu ešte jedna veľmi nebezpečná nevýhoda: Ak na tom internete nie ste, tak ako keby ste neexistovali. Horšie je to, že vy na tom internete asi ste, ale pri zvyčajnej ľudskej povrchnosti musíte byť na prvej strane vyhľadávača, inak ako by ste tam ani neboli.

Ovládať marketing v minulosti znamenalo poznať zvyklosti cieľovej skupiny. Čo čítajú zákazníci, čo pozerajú, kde sa im môžeme postaviť do cesty a získať ich pozornosť? Časopisy, noviny, televízia, billboardy, priamy marketing, to všetko fungovalo. Základom bolo poznať komunikačné línie zákazníka.

Zmenil sa ten základ? Nie. Rozdiel je len v tom, že dnes je hlavnou líniou v mnohých prípadoch internet.

Čo z toho vyplýva?

Musíte získať nové znalosti - ako sa v tejto džungli presadiť. Marketing na internete je v podstate nová dôležitá profesia. Ešte aj šéfovia musia pochopiť jej základy, ak nemajú ostať ako kôl v plote. V dnešnej dobe sa začína ukazovať, že žiadna stratégia firmy nebude fungovať, ak sa nebude brať do úvahy marketing na internete.

Základy zostali rovnaké, ale línie sa zmenili a tie treba od piky zmapovať. Spoznajte svoju mapu.

Odporúčam pozrieť si k tejto veci náš nový portál, ktorý s touto témou veľmi súvisí. Kliknite sem.

Orient na postupe

2011-07-28T21:20:00.002+02:00

Citát dnešného dňa pochádza od jedného môjho priateľa, ktorý je zároveň majiteľom fabriky:

Jeden z dôvodov, prečo sa výroba sťahuje preč zo západného sveta, spočíva v tom, že u nás ľudí zaujíma najviac voľno, kým tých v Ázii zaujíma práca.

Že by toto pozoroval vlastnými očami?

Ak by som mal k tomu niečo dodať, tak sa to javí tak, že našinec je presviedčaný, že má zarábať veľa peňazí, aby si mohol dopriať skvelý voľný čas. Vlastne údajne by mal mať toľko peňazí, aby nemusel pracovať vôbec. Hodnota nie je údajne v práci, ale len vo voľnom čase.

To by ale bola úbohá existencia... nuž, urobte si v tomto jasno sami za seba. Z toho si domyslite, čo treba začať ľudí učiť a aké hodnoty opäť hlásať.

Obrázok: © Fotolia.com

Firma na autopilota

2011-07-23T02:45:00.002+02:00

V poslednom čase som sa stretol s niekoľkými majiteľmi firiem a v podstate mi povedali tú istú sťažnosť. Po rokoch podnikania by už boli radi, keby nebolo potrebné stále dookola zvládať tie isté veci. Veľmi by uvítali, keby zamestnanci prejavovali viacej samostatnosti a zodpovednosti.

Zamestnanci by zas radi dostávali vyšší plat a vlastne by ho mohli dostať, keby...

Tri bodky si väčšina čitateľov domyslela správne - keby nebolo potrebné dať peniaze na nejakého vedúceho, ktorý tých podriadených dokáže priviesť k vyšším výkonom. Samozrejme existuje pomerne dosť ľudí, ktorí majú poctivú a tvrdú prácu v krvi, ale ukazuje sa veľmi jasne, že platiť nejakého dozorcu, pohoniča sa stále vypláca.

Majitelia by strašne radi zorganizovali veci tak, že procesy sú jasné, pravidlá dané, mantinely pevné a už treba urobiť len jednu vec - podať požadovaný výkon. Áno, toto je možné urobiť. Treba dodať, že úspech často vyžaduje 2 podstatné veci - organizáciu a ľudí, ktorí presadia disciplínu a výkony.

Pozor, organizácia samotná je nesmierne dôležitá a umožňuje nám mnohé veci zautomatizovať. Mohli by sme to prirovnať k systému autopilota v modernom lietadle. Dokáže riadiť drahý, nesmierne komplikovaný stroj. Je možné, že dnešné lietadlá strávia vo vzduchu 9 hodín z desiatich so zapnutým autopilotom.

Dobrá organizácia naozaj privedie firmu do bodu, kedy mnohé veci fungujú podľa naučených, ba až mechanických postupov.

Ale na jednu vec by sme nemali zabúdať. Nad autopilotom ešte stále bdie kapitán a on je ten, kto nesie zodpovednosť. On robí rozhodnutia a riadi lietadlo v rozhodujúcich fázach letu. Len vtedy môžeme vôbec hovoriť o tom, že vo firme sa podarí presadiť nejaká stratégia.

Smernice, roboty, mechanizmy - tie nikdy nemôžu niesť zodpovednosť. Sú to vždy len bdelí a tvoriví ľudia, ktorí môžu a majú robiť rozhodnutia.

Organizovať treba tak, aby šéfovia zažili úľavu od neustáleho opakovania tých istých pokynov. Tím ľudí treba poučiť, aby aj radoví pracovníci mohli manažovať sami seba. Potom sa môže šéf sústrediť na rozvoj, prípadne ľahšie zvládať krízové stavy.

Organizácia prináša slobodu.

Domáca úloha: Pozrite sa, ktoré veci opakovane vyžadujú šéfovu pozornosť. Potom pouvažujte, ako to zorganizovať, aby pracovníci zvládli celú vec optimálne a bez komandovania.

Foto: © Xavier MARCHANT - Fotolia.com

Duch Nadešiko

2011-07-19T09:42:00.005+02:00

Ak majú ľudia dať zo seba všetko, potom na to potrebujú dobrý dôvod.

Pred pár dňami zvíťazili Japonky na majstrovstvách sveta vo futbale a sotva by niekto tipoval takýto výsledok. Aj vo finále bolo vidieť, že atletické Američanky prevyšujú Japonky typicky nielen o 10 centimetrov, ale aj celkovou telesnou konštitúciou.

"Nadešiko" je prezývka ženského Japonského tímu, v preklade to znamená kvet ružovej farby a výraz "Duch Nadešiko" sa teraz stal v heslom v celom Japonsku.

V napínavom zápase bolo vidieť, že ázijské dievčatá išli vo svojom nasadení až za hranice svojich síl. Použili šikovnosť, rozum a hlavne srdce. Na ihrisku však nehralo len 11 žien ale duch národa, ktorý zažil nesmiernu katastrofu a potreboval vzpruhu, dôvod na radosť a hrdosť.

Tréner japonského tímu neskôr pripustil, že počas prípravy na zápas premietal hráčkam obrázky zo zničeného Japonska. Zdôrazňoval im potrebu víťazstva pre Japonsko.

Dievčatá povedali, že sa nevzdajú a budú bojovať do konca. Zápas som pozeral v hotelovej izbe a dva krát Američanky viedli. Neveril som, že Japonky vyrovnajú, ale to som sa veľmi mýlil. Skutočne sa nevzdali! Góly Japoniek neboli o fyzickej sile, či telesnej výdrži. Bol to duch bojovnosti. Vedeli čo chceli a išli za tým, lebo vedeli, že hrajú nielen o radosť z víťazstva, či o svoju česť. Vyhrali aj preto, lebo to potreboval ich národ.

A skutočne, včera som počul príbeh jednej rodiny v Japonsku. Otec rozprával o tom, že pri zemetrasení prišiel o všetko, o manželku, jednu z dcér, aj o dom a celý majetok. Zostali mu dve dcéry, ktoré zhodou okolností vášnivo hrávali futbal, ale ani ten už nemohli hrať, lebo ich škola sa premenila na núdzovú ubytovňu. Bol zničený a zúfalý, bez viery v budúcnosť. Povedal, že až teraz, keď v útulku bezdomovcov pozeral všetky zápasy Japoniek, tak si uvedomil, že v živote treba zaťať zuby, nevzdávať sa a bojovať. Ak je to potrebné, tak treba začať úplne od nuly. Je jedno, ako zlý osud dáva góly. Treba vyrovnať a napokon zvíťaziť. Ďakoval tímu za odvahu, bojovnosť a dobrý príklad, ktorý mu po dlhom trápení vrátil chuť žiť.

Kapitánka tímu - 32 ročná Homare Sawa začala reprezentovať ako 15 ročná a po piatich šampionátoch priniesla konečne zlato. Povedala jasne, že hoci Japonky uhrali s Amerčankami doteraz len 3 remízy a 22 krát prehrali (!), tentokrát prehra nebola žiadna alternatíva. Bola to Sawa, ktorá vyrovnala pár minút pred koncom predĺženia, čo nakoniec priviedlo Japonsko do víťazného jedenástkového rozstrelu.

Duch národa, ktorý potreboval víťazstvo, koloval v krvi hráčiek a dnes môžeme povedať celkom otvorene: Drobné, ale odhodlané Japonky vrátili svojej vlasti chuť bojovať. Víťazstvo pozdvihlo morálku celej krajiny.

Tréner sa ukázal ako skvelý vodca, vedel nastaviť nielen správnu taktiku, ale vsadil aj na správny spôsob motivácie.

Toto je príbeh vôle po víťazstve a mal by dať inšpiráciu nám všetkým.

Vcíťte sa do zákazníkov

2011-07-15T07:07:00.002+02:00

Rutina môže byť zdrvujúca vec. Mnoho ľudí žije rovnako, každý deň, čakajú ich tie isté mechanické návyky, vstávajú z postele, urobia všetky tie naučené úkony, až nakoniec zapadnú na svoje pracovisko.

Ako keby sa viezli nezúčastnene v nejakom dopravnom prostriedku, o smerovaní ktorého nijako nerozhodujú, v ktorom ospalo klipkajú očami a čakajú kam ich dovezie a kedy ich vypľuje. Keď sa ich na to opýtate, tak máličko precitnú, ale iba ťažko by pripustili, že niečo by mohli so svojím životom urobiť. Ešte horšie je to, že značná časť ľudí má pocit, že ich činnosti neprinášajú žiadny rozdiel pre spoločnosť a svet. Ba cítia sa až zbytočne a márne.

Ľudia často nevidia svoju užitočnosť a je to aj preto, lebo im to nikto nepovie. Pritom ľudia SÚ užitoční! Sú priam nenahraditeľní!

Pred nejakým časom som prednášal ľuďom z energetickej brandže. A povedal som im toto:
"Uvedomujete si vôbec, koľko dobra urobíte za jeden jediný deň?" Poslucháči na mňa prekvapene pozreli, tak som pokračoval: "Viete si predstaviť, koľko domácností práve teraz zásobujete svetlom, teplom, energiou? Dokážete sa vcítiť do pocitov a emócií ľudí, ktorí bezpečne otočia vypínačom a ich rodina má svetlo? Viete koľko pohodlia, bezpečnosti, útulnosti spôsobujete? Možno si to človek uvedomuje, až keď sa dodávka elektriny preruší, ale vy dodávate niečo, čo spôsobuje nenápadnú spokojnosť v stovkách tisícok domácností, o firmách ani nehovorím. Pokúste sa vcítiť do pocitu spokojnosti VŠETKÝCH ľudí, ktorí sú vašimi odberateľmi. Užite si ten pocit!"

Moji poslucháči na mňa vyjavene hľadeli, chvíľu som nehovoril nič a na mnohých tvárach sa rozhostil úsmev. Neviem posúdiť do akej miery mali schopnosť skutočne sa telepaticky vcítiť do pocitov ich zákazníkov, ale videl som, že ich každodenná práca im zrazu dávala zmysel.

Keby niekto piekol chlieb, mal by si vedieť predstaviť každé zahryznutie, každý pôžitok, ktorý zažije ktokoľvek, kto ho bude jesť.

Keby ste robili čašníka, patrí vám časť pôžitku, ktorú vložíte do každého hrnčeka kávy, ktorý v ten deň podávate.

Keď niekoho milujete, mali by ste sa vcítiť do každej radosti, ktorú dávate milovanej osobe.

Neuvedomovať si tieto veci, znamená ukrátiť sa o väčšinu radosti v živote. Ak máte prácu, tak s ňou je spojený účel slúžiť. To sme si povedali už v mnohých článkoch. Ak z toho chcete mať radosť, tak musíte vedieť kto je váš konečný konzument a aký pocit ten váš produkt v tých zákazníkoch vyvoláva.

Ak ste šéf, tak to nezabudnite občas svojím pracovníkom pripomenúť, alebo im rovno prepošlite tento článok.

Už chápete, v čom je mizéria nezamestaných ľudí? Cítia sa zbytoční. Im márne povieme, aby sa vcítili do pocitov ich zákazníkov. Tam je len prázdnota.

Ešte v horšom pekle sú ľudia, čo chcú napr. predávať zbrane na zabíjanie ľudí a ktorí vo vládnych kuloároch veľmocí podpaľujú vojnové konflikty. Tí všetci si radšej NEPREDSTAVUJÚ pocity - hrôzu, bolesť a žiaľ, ktoré ich produkty spôsobujú.

Keď robíte čokoľvek, mali by ste do toho vložiť kus svojej lásky, lebo na konci snaženia sú ľudia, ktorí z vašej snahy získajú niečo užitočné. Vy vlastníte všetky dobré pocity, ktoré na tejto línii spôsobíte.

Toto je základ človečenskej hrdosti.

Jednoduchosť víťazí

2011-07-03T19:18:00.010+02:00

Stáva sa vo vašej firme, že ľudia robia, robia, robia, ale napokon zistíte, že vynechali tie najdôležitejšie veci?

Včera som sa rozprával s jedným zákazníkom a posťažoval sa, že jeho ľudia nemajú problém v tom, že by nevedeli, čo majú robiť. Problém nie je ani v tom, že by chýbal popis práce, naopak, je toho v jeho firme viac než dosť. A predsa sa stáva, že pracovníci niekedy neurobia tie najzákladnejšie veci.

V tejto veci sa vyskytujú 2 základné extrémy:

V jednom prípade firmy bežia len na základe toho, čo je zaužívané a čo sa im povie. Nejaké formálne popisy pracovných postupov neexistujú a skúsenosti sa odovzdávajú ako ľudové povesti - ústnym podaním.

Opačný extrém budú firmy, ktoré majú takmer puntičkársky systém, kde je všetko definované a zamestnanci môžu smernice a interné predpisy prehadzovať vidlami, toľko ich tam je. No napriek tomu tu vidíme, že ľudia často nerobia to, čo by mali.

Majiteľa, či šéfa firmy to samozrejme nahnevá. Vytvoriť taký systém vyžaduje nesmierne úsilie. Toľko energie do toho dáme a nakoniec sa vážené panstvo ani neunúva veci prečítať a dodržiavať? To je na zlosť!

Dali ste vašim ľuďom veľa inštrukcií a smerníc o tom, čo treba vykonať? Pointa je niekedy v slove VEĽA. Ak si totiž vedenie firmy potrpí na detaily, tak potom sa ľahko stane, že priveľa informácií zamestnanca vykoľají, ak nebudeme neustále zdôrazňovať tie najdôležitejšie dáta.

Príklad:
Keď budete dávať prvú pomoc, tak najprv kontrolujete dýchanie, tep a sledujete, či nenastalo masívne krvácanie, ktoré treba zastaviť. Nebudete sa zaoberať odreninami, zlomeninami. NAJPRV uvoľnite dýchacie cesty, naštartujte srdce, zastavte ťažké krvácanie. Toto by sme mali prizvukovať všetkým ľuďom, lebo nikdy nevieme, kto bude v roli záchranára, ale ak bude, potom v kľúčových činnostiach nesmie zaváhať.

Dôležitá rada majiteľom a šéfom:

Ak už ste vytvorili systém, ktorý podrobne popisuje povinnosti pracovníkov, uistite sa, že máte definované nadradené - najdôležitejšie princípy a úlohy. Tie dôležité treba priam omieľať a venovať sa im 5x viacej, ako tým menej dôležitým detailom.

Ak ste ešte systém nevytvorili, tak ho začnite tvoriť, ale nikdy nezabudnite, že budete potrebovať zdôrazniť čo je dôležité a čo nie.

Ukážeme si jeden smrteľný príklad z praxe. Aj keď sa ešte neskončilo vyšetrovanie havárie letu Air France 447 z júna 2009, časť informácií už prenikla na verejnosť.

Všetko začalo tým, že prístroje prestali poskytovať spoľahlivé informácie o rýchlosti lietadla (pravdepodobne ľad upchal tzv. pitotove trubice) a palubné počítače vypli autopilota. Piloti v kokpite museli prevziať manuálne riadenie. Zatiaľ z neobjasnených príčin začali s lietadlom stúpať z letovej hladiny 10.670m na 11.580, pričom postupne strácali rýchlosť. V riedkom vzduchu a v turbulenciách tropickej búrky lietadlo narazilo na fyzikálne hranice a začalo padať. Airbus sa pohyboval mierne dopredu a padal nadol rýchlosťou približne 180 km/h. Stroj potrebuje rýchlosť, ak sa má udržať vo vzduchu.

Piloti sú trénovaní, aby v prípade pádu otočili nos lietadla nadol, aby získali rýchlosť a udržali lietadlo vo vzduchu. Skúsenosť však jasne hovorí, že 80% pilotov má tendenciu urobiť inštinktívne presný opak. Ťahajú riadiacu páku k sebe a to je fatálna chyba. Presne toto sa dialo aj počas letu AF447.

Len tréning vedie k tomu, aby piloti potlačili inštinkty a robili to, čo je správne.

Záznamy z čiernej skrinky hovoria, že dezorientovaný pilot opakovane a zanovito dvíhal nos lietadla. Možno sa domnieval, že lietadlo letí príliš rýchlo a takto chcel zabrániť katastrofe.

Je priskoro robiť definitívne závery a obviňovať iba pilotov. Lietadlo riadil služobne najmladší pilot Pierre-Cedric Bonin, kapitán v tom čase odpočíval na lôžku mimo kokpit. Bolo pár minút po druhej hodine v noci, leteli cez búrkovú oblačnosť v úplnej tme. Do kokpitu sa valil neodbytný prúd poplašných správ, ako postupne vypadávali jednotlivé systémy a odpútavali pozornosť pilotov. Záznam z kokpitu hovorí, že piloti v istom momente už neverili prístrojom a vskutku nevedeli, čo sa deje. Ak to nevedeli piloti, tak pasažieri už vôbec nechápali čo je vo veci a zomreli nič netušiac v sekunde nárazu na hladinu. Kymácavé pohyby lietadla isto pripisovali turbulencii, ktorú im ohlásil pilot do kabíny len pár minút pred katastrofou. Aspoň toto môže trochu upokojiť našu desivú predstavivosť, iba piloti museli s hrôzou pozorovať neúprosne klesajúci výškomer dlhých (alebo aj krátkych, ako chcete) 210 sekúnd až do fatálneho konca.

Ak by čitatelia blogu chceli, mohol by som napísať celý článok o tom čo sa momentálne vie o tejto katastrofe, ale zostaňme pri pôvodnej téme tohto článku. Je to jednoduchosť. Každý pilot sa učí v leteckej škole nasledovné jednoduché pravidlo: Ak lietadlo stratilo rýchlosť a padá, tak je potrebné otočiť nos nadol, nabrať rýchlosť, vybrať klesanie a letieť už bezpečne vodorovným letom.

Riadiacu páku (hovorovo “knipel”) potlačiť dopredu!!! Nabrať rýchlosť! To by zachránilo stovky ľudí počas letu AF 447. Detaily tejto katastrofy budú zverejnené asi až v roku 2012, ale už dnes vieme jednu vec naisto: Všetci piloti, nielen tí s preukazom na Airbus 330, pôjdu do trenažéra a tréneri im nasimulujú všetky okolnosti z osudného letu. Budú trénovať dovtedy, kým nepreukážu, že vedia zachrániť lietadlo napriek tme, búrke a nefungujúcim prístrojom.

Lietadlá sa stali nesmierne zložitými. Možno sme už dospeli do štádia, kedy piloti prestali pilotovať a stali sa len záložnou jednotkou pre prípady, keď zložitá automatika lietadiel zlyháva. Nech je to akokoľvek, pilotom by sme mali pripomenúť jednoduché základy.

Jednoduchosť musí zvíťaziť. Je jedno ako veľa toho majú pracovníci vedieť. Je jedno aké zložité sú firemné predpisy. Vždy existujú jednoduché základné princípy, ktoré treba zamestnancom vysvetliť a zdôrazňovať. Ak má popis práce 100 strán, 80% času tréningu sa musí venovať 10 kľúčovým stranám, ktoré by mali obsahovať tie najdôležitejšie a najjednoduchšie princípy.

Nenahraditeľný tréning

2011-06-18T13:52:00.002+02:00

Nikto sa nepozastaví nad tým, ak športovec neustále trénuje. Nacvičiť tzv. signál, s ktorým sa snažíme prekvapiť obranu súpera a vsietiť gól, to je predsa normálny postup.

Dokonca aj profesionálni piloti dostávajú pravidelnú pozvánku do simulátora, aby dokázali rutinne čeliť krízovým situáciám. Čím zriedkavejšie sa nejaký typ krízy vyskytuje, tým dôležitejšie je, aby sa to trénovalo. Ťažisko spočíva v tom, aby sa rutinne zvládlo aj niečo, čo vlastne vôbec nie je "rutina".

Pre väčšinu šoférov je rutina jazdiť na asfaltových cestách v dobrom počasí, za dobrej viditeľnosti. Ale ako často sa priemerný šofér ocitne v mrznúcej hmle, v tme? Čo urobí, keď ho navyše budú vyvádzať z miery problémy so svietiacou kontrolkou paliva, blikajúcou výstrahou ohľadom poruchy ABS a stierače, ktoré miestami vypovedajú poslušnosť?

Nuž, vynechajme tie vymyslené poruchy a kontrolky a zostaňme pri tme, hmle a námraze na ceste. To sú podmienky, ktoré bežný šofér NIKDY netrénuje, nechystá sa na to mentálne (neštuduje ani teóriu toho, čo by mal ovládať) a už vôbec nenavštívi školu šmyku, aby sa to naučil. Pritom sú to práve takéto podmienky, ktoré prinášajú najviac nehôd, smrteľných úrazov a pokrčených plechov na našich cestách. Nikto priamo nezakazuje ľuďom sadnúť si v zlých podmienkach za volant, ak na dané podmienky nemajú kvalifikáciu.

V protiklade s tým je zaujímavé sledovať, že piloti, ktorí nemajú výcvik pre prístrojový let (bez viditeľnosti), prípadne nemajú lietadlo vybavené na prevádzku po zotmení, tak musia za takých okolností ostať na zemi ako postrelená kačica. Ak by to porušili, tak by sa dopustili priam kriminálneho činu. Pritom vzdušný priestor je pomerne bezpečná oblasť, kde je dosť miesta pre premávku a stretnete tam s najväčšou pravdepodobnosťou iba profesionálov.

Ak to porovnáme s našimi preplnenými úzkymi cestami, tak zistíme, že sa tam pohybuje veľa ľudí, ktorých môžeme pokojne nazvať amatérmi. Všimnite si, že keď postihne krajinu poľadovica, nikto nevyhlási prísny zákaz jazdy pre ktoréhokoľvek šoféra, ktorý sa nevie preukázať najviac 3 mesiace starým certifikátom školy šmyku.

Faktom je, že podmienky jazdy, ktoré vyžadujú najväčšie majstrovstvo, sa vyskytujú pomerene zriedka a to dáva základ katastrofickej neskúsenosti. Takto bežný vodič nezíska takmer nijakú rutinu a takmer naisto ho to zaskočí. Netrénovaný šofér má v rukách potom potenciálne dvojtonovú zbraň na kolesách. (Niekto mi minule tvrdil, že jazdu kontrolovaným šmykom ovláda napr. vo Fínsku takmer každá gazdiná v domácnosti...)

Na cestách vidíme samozrejme veľa šoférov, ktorí sú bezradní aj v úplne ideálnych podmienkach, aj keď je vidno a sucho. Majú pomalé reflexy, motajú sa v strede cesty prinízkou rýchlosťou, nedokážu pohotovo odbočovať a nenávistne gánia na kohokoľvek, kto tie reflexy má. Skúste raz spočítať, koľko kritických situácií spôsobí na frekventovanej ceste šofér nalepený na stredovú čiaru, ktorý ide o 20km/h pomalšie, ako ostatní...
Irónia osudu je, že aj polícia sa svojimi radarmi zameriava na šoférov, ktorí majú často dosť rutiny a ich reflexy, či schopnosť nespôsobiť nikomu problémy, je na vysokej úrovni. Ochrancom zákona nedochádza, čo spôsobuje pomalý, bezradný šofér. V skutočnosti nás na cestách ohrozujú iba 2 veci:
- rýchli šoféri, ktorí na to nemajú
- pomalí šoféri, ktorí stoja v ceste všetkým
Je už iba jedna ešte nebezpečnejšia vec - keď sa tí dvaja stretnú v čase a priestore!

Dávnejšie som čítal článok o tom, že po 2 rokoch fungovania českého bodového systému údajne zobrali 14.000 vodičských oprávnení. No práve v 2. roku prudko narástol počet smrteľných nehôd. Z manažérskeho hľadiska môžeme jasne vidieť, že z ciest zmizli skôr tí schopní šoféri. Bolo by zaujímavé pozrieť sa na to, či by spoločnosti neprospelo viacej, ak by sa donútili neschopní šoféri trénovať tak, aby boli schopní jazdiť plynulejšie a ... rýchlejšie.

Dôvod bezradnosti v akejkoľvek aktivite spočíva v nedostatku dát a v chýbajúcej praxi, resp. tréningu, ktorý by tie teoretické dáta zmenil na rutinu. Darmo naučíme predajcu skvelú techniku na vyriešenie nejakej situácie v predaji, ak to nebude pravidelne trénovať. Existujú veci, ktoré musí používať každý deň a sám život sa stará a dokonalý tréning. Ale ak sa niečo vyskutuje zriedka, potom si úspech vyžaduje, aby sa tá vec trénovala v rámci firemného vzdelávania.

Poznám prípady, kedy firma skrachovala na jedinej chybe zamestnanca, ktorý zazmätkoval v situácii, ktorá preňho nebola rutinou. Keby bol trénovaný, tak by mohol uspieť lepšie. Trénovať treba až dovtedy, keď už netreba premýšľať nad tým, čo treba urobiť, ale viete presne, čo je správne a dokážete to aj vykonať v praxi. Všimnite si, že dobrý šofér nemusí premýšľať nad tým, aký rýchlostný stupeň treba zaradiť.

Tréning je v mnohých profesionálnych oblastiach nevyhnutný, bez neho je riziko chýb priam neakceptovateľne vysoké. Čo je však pre mnohých manažérov novinka, že trénovať treba aj vo sférach, kde by to predtým neočakávali.

Foto: fotolia.com

Slušnosť nie je slabosť

2011-06-13T21:15:00.003+02:00

Tento titulok mi pred pár dňami vnukol jeden poslucháč seminára, kde sme hovorili o vodcovstve. Bavili sme sa o tom, či má byť šéf slušný, a či to nebudú podriadení zneužívať. Mnohí šéfovia už skutočne zažili, že na niektorých podriadených ako keby dobré slovo neplatilo.

Myslím si však, že otázka stojí úplne inak. My sa v skutočnosti bavíme o výbere zamestnancov. Dobrí ľudia slušnosť ocenia a akceptujú, že vo vypätých situáciách na nich občas šéf zdvihne hlas, ale dokážu dosahovať trvalo uspokojivé výsledky bez toho, aby im niekto neustále za chrbtom chodil s napriahnutým bičom.

Ak by ste mali zamestnanca, ktorý prestane dobre pracovať krátko potom, čo ste naňho prestali vrieskať, ktorý bude ustavične hľadať cestu, ako vás podviesť, tak to už nie je otázka toho, či je slušnosť vaša slabosť. Je to skôr indikátor, že ste pri výbere ľudí pravdepodobne stratili rozum.

Vcíťte sa do myslenia pracovníka, ktorý sa nazdáva, že slušnosť šéfa je slabosť, ktorú treba ihneď zneužiť. Čo je to za človeka? Už ste konečne pochopili?

Neberte ľudí, ktorí sa hodia do doby kamennej a zneužijú vašu dôveru. Ak by ste mali stáť za pracovníkom s kyjakom, aby neprestal dobre pracovať, tak potom odpoveď nespočíva vo výbere kyjaka, ale v "nevýbere" pracovníka.

Foto: fotolia.com

Investície, trendy a hovno

2011-06-05T16:37:00.000+02:00

Veľmi často sa stretávam s názormi prečo slovenské podniky, či poľnohospodári nedokážu držať krok so svetom. Samozrejme môžeme si zúfať a nariekať nad nespravodlivou dotačnou politikou a veľa krát sa bude za týmito úvahami skrývať kus pravdy. Ale ruku na srdce, koľko našich poľnohospodárov si dalo tú prácu, aby začali fungovať podľa najlepšej možnej podnikateľskej filozofie a metód?

Inšpiráciu na tento článok mi dal majiteľ jedného bitúnku, slovenský podnikateľ, ktorý postavil svoju firmu na základe najmodernejších princípov. Zisťoval ako fungujú najúspešnejšie podniky tohto druhu a podarilo sa mu zorganizovať všetko tak, aby sa dosahovali minimálne prestoje, maximálnu efektivitu a priam vzorový tok pracovných procesov. Jeho zákazníkmi sú obvykle západoeurópske firmy, ktorým sa na môj údiv oplatí doviezť statok k nám a mäso zas odviezť niekam preč. Náš podnikateľ sa presadil tým, že dosiahol svetovú úroveň organizácie, požaduje od svojich ľudí slušné výkony a čo si budeme navrávať - mzdové náklady sú u nás jednoducho nižšie.

Nedalo mi a opýtal som sa ho na názor, prečo dosahujú holandskí chovatelia dobytka také konkurencieschopné ceny? Čakal som obvyklé náreky ohľadom dotácií, ale dostalo sa mi veľmi nemilosrdného vytriezvenia.

Západní chovatelia vsadili na nájdenie skvelého know how, dosiahli nevídanú automatizáciu a meranie úspešnosti. Každá kravička je dennodenne vážená, tak isto aj hmotnosť podaného krmiva a podnikatelia riadia chov vyslovene na základe trendov, ktoré denne merajú. Vedia presne ako má vyzerať denná a týždenná kvóta prírastku každého zvieraťa a ak niečo nie je v poriadku, okamžite na to reagujú. Skúmajú, či sa nezmenila kvalita krmiva, či nedošlo k ochoreniu zvieraťa, alebo či už jednoducho nenastal čas, kedy napr. vzhľadom na vek už investícia do kŕmenia tohto kusu dobytka neprináša potrebné prírastky a je potrebné myslieť na porážku, atď. Ak som to správne pochopil, tak ešte aj lajno sa tam váži, veď aký zmysel má napchávať kravu krmivom a získať z tejto investície iba hovno ??? (Ospravedľňujem sa za tento neslušný slovník, ale občas je pre zobudenie ľudí potrebné použiť zodpovedajúce výrazy!)

Počas rozhovoru som sa dozvedel, že všetko sa sleduje na dennom základe a schopnosť riadiť proces v reálnom čase je v porovnaní s väčšinou našich prvovýrobcov niekde úplne inde. U nás trvá večnosť, kým prídeme na to, že kravička nepriberá a ešte dlhšie trvá, kým niekto zareaguje.

Keď všetko funguje ako má, tak sa do toho nezasahuje, lebo normálne rastúci trend znamená, že sa nemá nič meniť. Veľmi mi to pripomenulo, že presne toto učíme našich zákazníkov, keď je trend mierne stúpajúci.

Zaujímavé je aj to, že všetky detaily sa zaznamenávajú a v podstate tak vznikajú smernice, o ktorých sme hovorili v našom seriáli o plánovaní. (Kliknutím sa dostanete na príslušný článok.)

Bolo by naivné tvrdiť, že v tomto článku hovorím o všetkých dôvodoch, prečo sa dá niekde inde dorobiť lacnejšie mäso. Môj rozhovor o tejto veci bol iba krátky a povrchný a zaslúžilo by si to odo mňa zrejme hlbšie skúmanie.

Ale za alarmujúci považujem fakt, že ak sa opýtate našinca na dôvody, prečo sa tak veľa vecí prestalo vyrábať a pestovať u nás - tak sa najprv dozviete, že inde majú lepšie dotácie, lepšie podmienky a čojaviemčovšetkoešte. Takmer nikdy nedostanete odpoveď typu:
- inde majú lepší systém
- druhí boli ochotní viacej študovať
- pracujú usilovnejšie
- sú skromnejší vo svojich nárokoch
- atď.

Kdekto by chcel mať v práci európsky plat, pracovať usilovne asi ako môj kocúr, ale v obchodoch mať čínske ceny a to je občas problém.

Investície a majetok

2011-06-03T22:32:00.004+02:00

Povinnosti majiteľa VI.

Poďme sa pozrieť na logickú postupnosť, ktorú sme načali v marci 2010 seriálom o povinnostiach majiteľa. Najprv tu bol článok Ako má vyzerať pracovný deň majiteľa a samotný seriál začínal tu. V článkoch sme rozoberali postupne nasledovné kroky:

Máme overenú technológiu firmy, smernice, postupy
(jej existenciu a vývoj garantuje majiteľ, zakladateľ).

            ↓

To vytvára základ pre bežiacu produkciu. Dobrý šéf to
berie ako návod na použitie a firma môže štandardne fungovať.

            ↓

Od toho sa odvíja stratégické plánovanie, lebo smerovanie firmy
vždy vychádza “zo zabezpečenej obrany”, rozumej - z osvedčených
metód a z faktu, že firma priebežne produkuje.

            ↓

Ak firma dobre produkuje, majiteľ musí mať dobrý finančný
kontroling, inak sa zisku iba veľmi ťažko dočká.

            ↓

Ak firma má technológiu, produkciu, strategický plán a financie
pod kontrolou, to dáva zdravý základ pre investície.

            ↓

Ak úspešne prebehla investičná činnosť, výsledkom je hodnotný
majetok firmy, ktorý treba zveľaďovať, strážiť, udržiavať.

Všimnite si, že táto sekvencia je výsostne majiteľská doména a iba nepoučení majitelia očakávajú, že toto je práca riaditeľa. Ak majiteľ je zároveň riaditeľ, tak je iba pochopiteľné, že je zmätený a nevie rozoznať komu táto práca prislúcha.

Realizácia investícií, to je niečo, čo si v menšej firme stráži majiteľ sám a ak sú tam nejakí poverení pracovníci ako je napr. stavbyvedúci, tak tí by mali skladať účty priamo jemu. Vo väčšej firme už investičnú činnosť stráži poverený človek, dokonca to môže byť aj rozsiahle investičné oddelenie.

Majiteľ je aj preto majiteľ, lebo základom v názve jeho postu je slovo MAJETOK. Ak firma zarába, je zisková, tak jej majetok investovaním rastie.

Krása slova investícia spočíva v tom, že je to nasadenie prostriedkov (hlavne peňazí) do niečoho, čo má priniesť budúci výnos. Pochádza to z latinčiny, kde in = na + vestire = obliecť, po slovensky by sme povedali “navliecť niekoho do šiat”. Pôvod slova ukazuje, že niekto zainvestoval do vystrojenia ľudí, prípadne aj žoldnierov a očakával, že tým dosiahne svoje ciele. Slovo investícia ukazuje, že peniaze treba v prvom rade vkladať do toho, čo prináša ďalšiu produkciu a teda príjmy.

Bežného ministra financií by sme mali pri nástupe do funkcie nechať napísať 1000x, že požičiavať si treba nie na spotrebu, ale výhradne na investície do aktivít, ktoré zvýšia daňové príjmy štátu.

Ak sme dobre investovali, tak teraz máme majetok. Každý majetok vo firme by mal byť zverený niekomu, kto zaň osobne ručí, všetko by malo byť evidované a prevzaté len proti podpisu.
Každé firma potrebuje nejakého správcu majetku a pod tohoto človeka zas spadajú aj také aktivity, ako je upratovanie, či údržba. Aby sa upratovačky nesťažovali, že sú podceňované, tak sme ich dali do spoločného oddelenia s pánom majiteľom. :)

Foto: fotolia.com

Príklad dobrého plánovania

2011-06-01T20:41:00.014+02:00

Základy plánovania XV.

Dajme si sľúbený príklad použitia adminškály (stručný náhľad na túto tému nájdete kliknutím sem.) Keby sme písali administratívnu škálu s cieľom “pristáť s ľudskou posádkou na Mesiaci”, tak by sme potrebovali tisíce strán. Preto skúsme nejaký omnoho jednoduchší príklad. Poďme si zvoliť nejakú menšiu, zabehnutú aktivitu, napríklad prevádzku bufetu na pešej zóne.

O stanovení cieľa by sme sa tu mohli prieť na 4 stranách, tak sa pre istotu pozrime najprv na niečo, čo si nevyžiada žiadnu veľkú diskusiu:

Produkty: Jednoduché a rýchlo podávané chutné jedlá, ktoré sa dajú zjesť na mieste, prípadne odniesť, občerstvenie, nápoje, slušnej kvality, za primeranú cenu, ktoré si kupujú okoloidúci ľudia počas otváracej doby (ktorí sa radi vrátia).

O tomto, ako vidíte, sa nedá príliš diskutovať. Produktom nie je gurmánsky zážitok v nóbl reštaurácii. Je to rýchle občerstvenie, zaženieme hlad a smäd. Dodávame jednoduché jedlá a nápoje “na stojáka” a tento produkt je jasný.

Ďalšia vec, o ktorej sa tiež nedá veľa diskutovať, to sú tzv. štatistiky, teda grafy produkcie. Toto môžeme merať napr. tržbami. Mohli by sme merať aj ďalšie parametre ako je hrubý zisk, počet nákupov, priemerné hodnoty nákupov, počet reklamácií, ale nekomplikujme to, podnikatelia ľahko pochopia, že graf ukazuje prežitie firmy veľmi exaktne.

Štatistiky:
Hrubý príjem bufetu

Pozorný čitateľ si istotne všimne zmenu trendu nadol po 5. týždni a nádherný nárast po 13. týždni. Samozrejme, žiadne dumanie za zeleným stolom nám nepomôže pri objasnení dôvodov, ale až skúmanie na mieste. Iste, môžeme ešte sledovať ďalšie štatistiky, napr. vývoj obratu jednotlivých typov jedál, podiel nápojov a jedla na predaji, atď. Mohli by sme skúmať, či sa zmenil počet ľudí prechádzajúcich našou ulicou, alebo či sa v okolí nezatvorila nejaká podobná prevádzka a to dohnalo hladošov k nám. Manažment je o hľadaní príčin a povedzme napríklad, že prieskum u zákazníkov ukázal, že zabrala propagácia, ktorú sme rozniesli v okolí 500m od bufetu do kancelárií a domov, zákazníci prišli, vyskúšali a začali opakovane prichádzať.

V ďalšom bode adminškály si povedzme parametre toho, ako by mala naša prevádzka vyzerať. Pripomeňme si, že to je stav vecí, ktoré máme na mysli, keď chceme, aby firma bežala dobre. Pomocná otázka bola: “Aký účel má táto vec?”.

Ideálna scéna:
Náš bufet zabezpečuje pre okoloidúcich a obyvateľov zdržiavajúcich sa v blízkosti rýchle občerstvenie. Ľudia majú istotu, že sa tu dobre, lacno a rýchlo najedia a napijú.
Bufet je na dobrom, frekventovanom mieste.
Obsluha je rýchla, s hygienickými návykmi, usmievavá a korektná.
Priestory bufetu sú primerane veľké na prevádzku, aj vonkajšie zastrešené miesto pre konzumentov je postačujúce.
Všade je čisto, prostredie je estetické a zreteľne na úrovni.
Obsluha vie presne čo má robiť a máme aj popis činností a povinností pre nováčikov.
Zamestnaci slušne zarábajú, pretože sú produktívni.
Kvalita produktov o niečo prekračuje očakávanie zákazníkov vzhľadom na typ podniku a cenu.
Propagácia privádza aj takých zákazníkov, čo neprechádzajú okolo nás.
Zákazníci sa vracajú späť a bez rozpakov privádzajú svojich známych.
...

Tu by sme mohli pokračovať ďalej, ale ako príklad to istotne stačí a náš čitateľ si už isto urobil obraz o tom, ako má ideálna scéna vyzerať, keď ju spíšeme na papier. Vedúci, či majiteľ môže zobrať tieto body ako kontrolný zoznam a dívať sa na bežiacu prevádzku a odhaľovať nedostatky, alebo naopak - uvedomovať si plusové body, ktoré treba zafixovať a dlhodobo udržať. Keď si pozriete mierne klesajúci trend po 5 týždni na štatistike, tak povedzme, že odchýlka od ideálnej scény spočívala v tom, že skúsenú pracovníčku dočasne zaskakovala brigádnička, pre ktorú sme nemali dostatočne vypracovaný popis jej práce a podľa všetkého sa jednalo aj o pomalú zmätkársku osobu, čo ešte zhoršilo celú situáciu. Rad zákazníkov bol príliš dlhý a to odstrašovalo ďalších sa zastaviť a kúpiť niečo jesť.

Niekto by mohol povedať, že adminškálu je lepšie začínať formuláciou cieľa a na to odpoviem, že v niektorých prípadoch je cieľ veľmi jasný a logický a inštinktívne ho vieme povedať prakticky ihneď. Toto nemožno vylúčiť. Ale tu popisovaný príklad ukazuje veľmi bezpečný prístup, lebo produkty a ich dodávané množstvo merané na štatistikách sú spravidla ľahko definovateľné bez najmenších pochybností. To sa dá povedať aj o ideálnej scéne.

Nuž, pozeráme sa na ten náš bufet a chodí nám po rozume - čo by bol primeraný cieľ?

Cieľ:
Stať sa sieťou stánkov s rýchlym občerstvením

Bol by toto legitímny cieľ? Iste! Je to jasná méta, má to v sebe isté ambície a poďme sa pozrieť, čo tým vlastne máme na mysli a za akých okolností bude splnenie cieľa zmysluplné.

Účely:
- chceme korektne obslúžiť čo najviac hladošov zodpovedajúcim jedlom a nápojmi (všimnite si, že prvý ba až PRIMÁRNY účel je o službe, ako sme sa o tom na tomto blogu už mnohokrát rozprávali)
- zvýšiť úspešnosť podniku a jeho ziskovosť
- vytvoriť model prevádzky pre ďalšiu možnú expanziu firmy
- dať existujúcemu personálu šancu na ďalší rast
- zväčšiť svoj podiel na miestnom trhu

Všimnite si, že vyššie uvedený cieľ sa takto vynára z hmly, poznáte súvislosti a ak by ste boli členmi môjho tímu, tak by ste omnoho lepšie pochopili, čo tým sledujem, ako nad tým uvažujem a o čo sa teraz ako tím budeme snažiť. Keďže nezačíname na zelenej lúke, tak sme už pozbierali pomerne veľa užitočných skúseností:

Smernice:
Vždy musíme postupovať tak, aby klient dostal to, čo oprávnene očakáva, dodáme jedlo, nápoje aj samotnú obsluhu na požadovanej úrovni.
Spokojnosť zákazníka je nadradená okamžitému profitu (a len toto zabezpečí dlhodobý profit).
Zamestnávať budeme len produktívnych, ochotných ľudí u ktorých je šanca, že sa dokážu identifikovať s účelmi firmy.
Nebudeme robiť kompromisy s kvalitou surovín a hygienickými normami.
Budeme dodržiavať zdokumentované smernice, postupy, popisy pracovných postupov (občas sa tejto sade materiálov aj hovorí “štandardná technológia podniku”).
Vydáme menej peňazí, ako zarobíme.
Propagácia bude postavená na prieskumoch a budeme sledovať jej efektivitu.
...

Smernice by mohli byť ešte omnoho obsažnejšie, zahŕňali by aj receptúry pre prípravu jedál, pravidlá pre skladovanie surovín, mohli by sme pridať aj zoznam právnych noriem, ktoré sme povinní ako gastronomická prevádzka dodržiavať. Jednoducho, všetky možné múdrosti by mal majiteľ zdokumentovať, spísať, či natočiť na video a tým by si zabezpečil duplikovateľnosť svojho úspechu. Veď čo myslíte, ako to robí McDonalds, keď má už desiatky tisíc prevádzok po celom svete?)

Smernice sú podriadené účelom. Nemohli by sme používať smernicu “Urobiť maximálny profit na každom zákazníkovi za každú cenu”, lebo by sa to bilo s prvým účelom a nakoniec aj zvýšenie úspešnosti podniku môže byť v ohrození, ak sa rozšíri o bufete chýr, že obsluha zo zásady nečapuje po rysku a snaží sa “pomýliť” v neprospech zákazníka pri každej platbe.

Všimnite si, že cieľ, účely a smernice pomerne presne definujú, aká má byť naša firma. Teraz sa dostávame k otázke, čo potrebujeme urobiť, aby sa to stalo skutočnosťou.

Aby sme formulovali plány, potrebujeme sa pozrieť na štatistiky a na ideálnu scénu, ktoré spravidla veľmi súvisia a dáme si na to teraz príklad. Spomínali sme, že pokles štatistiky po 5. týždni súvisel s porušením bodov ideálnej scény:

Obsluha je rýchla (bola pomalá, na to sme mali aj sťažnosti)
Obsluha vie presne čo má robiť a máme aj popis činností (nie, taký popis nemáme)
Zákazníci sa vracajú späť (pokles návštevnosti aj anketa ukázala, že pomalosť ich odradila)

Keď sa na to pozriete bližšie, tak zistíte, že porušenie tých troch bodov ideálnej scény má spoločného menovateľa v tom, že sme nezabezpečili zácvik personálu a vlastne sme ani nemali k dispozícii školiaci materiál, podľa ktorého by sa to dalo vykonať.
To nie je nič nezvyčajné, mnohé firmy fungujú štýlom “dajako”, zaškolenie zabezpečuje improvizovane šéf vo forme ústnych pokynov a kým sa nebavíme o masívnejšom najímaní, či fluktuácii, tak sa firmy k spísaniu popisu pracovných miest často vôbec neodhodlajú.

Ak chceme začať expandovať, tak s touto vecou treba niečo urobiť, jednak tým podporíme deklarovaný cieľ a pohneme sa tým aj vpred smerom k ideálnej scéne. Plán sa bude týkať zdokumentovania pracovných postupov, podľa ktorých by sa dali zaškoliť ľudia.

Plány sa však netýkajú len problémov. Je dobré sa zamerať aj na pozitívne veci. Pozrime sa ešte raz na štatistiku a vezmime si po lupu krásny nárast po 13. týždni.

Zistíme, že sme robili účinnú propagáciu v štvrti v okolí bufetu, urobili sme najprv prieskum a potom leták, ktorý išiel ľuďom do schránok, aj do rúk. Zároveň sa do bufetu vrátila aj pôvodná šikovná bufetárka, takže sme nával zvládali lepšie. Plán by sa teda mohol týkať prípravy trvalejšej marketingovej kampane, pri ktorej si zároveň overíme, či nám propagácia skutočne bude prinášať trvalý zvýšený prítok klientely, čo treba overiť aj anketami.

Ak sa toto overí, potom z toho môžeme urobiť trvalejší záver a povinnosť kontinuálne propagovať zaradíme medzi SMERNICE. Tu môžete vidieť, ako sa jednotlivé body adminškály dopĺňajú a tento nástroj plánovania sa za pochodu dopracuje, aby to všetko zodpovedalo reálnemu životu.

Keď sa zadívame na cieľ “Zduplikovať takúto prevádzku bufetu na opačnom konci pešej zóny” tak nám zrazu udrie do očí, že v ideálnej scéne sa o viacerých prevádzkach nič nehovorí. Preto ideálnu scénu doplníme o bod: Firma expanduje na ďalšie výhodné miesta svojími prevádzkami. Po tomto doplnení vidíme, že v reálnej scéne je len jeden bufet a tak sformulujeme plán: Vybudovať a spustiť nový bufet v okolí Štefánikovho námestia.

Plány:
1. Vybudovať a spustiť nový bufet v okolí Štefánikovho námestia
2. Zdokumentovať praktický a použiteľný popis pracovných miest
3. Nachystať trvalejšiu marketingovú kampaň

Tieto tri plány sú len všeobecné zámery a zaslúžia si rozpracovanie na 3 programy, lebo každý plán bude mať svoj program.

Aby som tu neotravoval čitateľa siahodlhou adminškálou, načrtnime si teda program, ktorý by mohol vyriešiť ten druhý plán ohľadom vytvorenia popisu pracovného miesta:

Program č. 2
2.1. nachystať technické prostriedky
2.2. priamo na pracovisku pozorovať a zaregistrovať postupy
2.3. prípadné nedostatky skorigovať a overiť funkčnosť v praxi
2.4. sformulovať do stráviteľnej, pochopiteľnej formy
2.5. otestovať použiteľnosť na novom pracovníkovi
2.6. skorigovať do záverečnej podoby
2.7. originál uložiť do bezpečia u majiteľa
2.8. zabezpečiť dostupnosť pre použitie
2.9. pretrénovať všetok personál na danom poste

Bufet nie je príliš zložitá aktivita, aj preto sme využili tento typ podniku pre príklad našej adminškály. Ak sa však pozriete na jednotlivé body programu č. 2 (prvý a tretí program sme tu kvôli stručnosti vynechali), tak zistíte, že by sa to dalo ešte rozpísať na ďalšie kroky. Návrh takýchto krokov budeme nazývať pre potreby adminškály PROJEKT.

Projekt č. 2.1
2.1.1. zabezpečiť kameru
2.1.2. statív
2.1.3. pamäťovú kartu
2.1.4. mikrofón
2.1.5. pomocné svetlo
2.1.6. naštudovať základy pre tvorbu dokumentárnych filmov
2.1.7. získať jednoduchý editačný program
2.1.8. zabezpečiť fotoaparát so slušným bleskom
2.1.9. zabezpečiť pevnú podložku na písanie, papier, písacie potreby

A keď tu uvádzame príklady, skúsme si rozpísať krok 7 z Programu č. 3:

Projekt č. 2.7
2.7.1. zakúpiť sejf pre majiteľa
2.7.2. zabezpečiťpamäťové médiá, napr. prenosný HD disk
2.7.3. zabezpečiť zálohovací server na uloženie kópií súborov

Pozorný čitateľ si určite všimol odporúčaný úzus v číslovaní plánov, programov a projektov, čo vám zabezpečí lepšiu prehľadnosť. Čím väčšia organizácia, tým dôležitejšie je pridelenie každého kroku konkrétnej osobe. Kým plány dostávajú na zodpovednosť skôr vyššie postavení pracovníci, kroky programov spravidla nižší vedúci a ešte nižšie šarže, prípadne radoví pracovníci dostanú na starosť kroky projektov. Schopnosť odhadovať časovú náročnosť jednotlivých úloh a z nej vyplývajúci celkový čas na realizáciu celých plánov patrí k veľmi dôležitej schopnosti manažmentu. V skutočnosti sa bez rozpísania úloh na najmenšie čiastky odhaduje čas iba veľmi ťažko.

Keď sú plány, programy a projekty vymyslené, potom prichádza na rad úroveň PRÍKAZY. Nadriadení dávajú nariadenia podriadeným, aby splnili to, čo bolo v adminškále predtým vymyslené.

Krása adminškály spočíva v tom, že ako celok v podstate kopíruje to, čo nazývame “zdravý rozum”. Logické myslenie, jasná predstava o tom, čo chceme a čo treba urobiť, to je typické pre tento základný nástroj plánovania. Ovládať adminškálu, to nie je len myšlienkové cvičenie, keď rozpracujete niečo, v čom sa potrebujete vy sami zorientovať. Úplnou nevyhnutnosťou sa to stáva tam, kde potrebujete zladiť väčší tím ľudí. Pravdepodobne neexistuje lepší spôsob, ako komunikovať skupine ľudí nejaký rozsiahly zámer.

Naučte sa tieto princípy a váš manažérsky život bude omnoho lepší.

Foto: fotolia.com

Čarovný nástroj plánovania

2011-05-30T21:56:00.003+02:00

Základy plánovania XIV

Dajme teraz jednotlivé prvky plánovania, ktoré sme rozoberali v celom seriáli, konečne dokopy. Ak si chcete prečítať podrobnosti k jednotlivým heslám, stačí kliknúť na príslušné slovo.

Základný nástroj plánovania je táto (podľa zásad zdravého rozumu zostavená) škála:

Ciele (základná méta, ktorú chceme dosiahnuť)

Účely (nižšie - podriadené ciele, motívy aktivity, kvôli čomu to všetko vlastne robíme)

Smernice (overené postupy, pravidlá, ktoré treba dodržať, návody, zákonitosti života)

Plány (všeobecne načrtnuté zámery, ako zvládnuť oblasti, prekážky, rozvoj aktivity, atď.)

Programy (postupnosti krokov vymyslené na vykonanie jednotlivých plánov)

Projekty (postupnosti krokov navrhnuté na vykonanie jednotlivých krokov programov)

Príkazy (nariadenie vykonať kroky programov a projektov)

Ideálna scéna (stav vecí, ktoré máme na mysli, keď chceme, aby aktivita plnila účel)

Štatistiky (grafy, ktoré merajú trend produkcii v rámci aktivity)

Produkty (konečné hodnotné výsedky činností, ktoré treba priebežne dodávať)

Pri plánovaní sa prepracúva táto škála zdola nahor a zhora nadol a to dovtedy, kým všetky jej prvky nie sú zladené. Schopnosť zladiť body škály a premeniť ich v čin sa volá MANAŽMENT. Túto definíciu manažmentu aj samotnú škálu objavil a popísal americký filozof a humanista L. Ron Hubbard).

Jej celý názov je ADMINISTRATÍVNA škála. Samotné slovo administratíva býva veľmi často nepochopené a ľudia so zlými skúsenosťami a neznalosťou problematiky si ju zamieňajú s byrokraciou. (V skutočnosti je práve byrokracia výsledkom nepochopenia pojmu administratíva a my si ho naisto preberieme v niektorom z ďalších článkov).

Keď chcete dosiahnuť niečo významné, je dobré pochopiť jednotlivé pojmy tejto škály a naučiť sa ju vypracovávať. Veci krásne zapadnú a je omnoho pravdepodobnejšie, že sa ciele podarí dosiahnuť. Ešte dôležitejšou sa stáva administratívna škála (skrátene jej hovoríme ADMINŠKÁLA), ak sa budeme baviť o cieľoch, ktoré má dosiahnúť skupina ľudí, či už je to firma, klub, alebo armáda.

S touto múdrosťou sa dajú naplánovať akékoľvek veľké veci, možnosti sú takmer neohraničené. Všetko však začína myšlienkou, nápadom a znalosť plánovania je v každom prípade nesmierne veľkou pomocou a lepšou šancou na úspech. Tu niekde začína každá úspešná stratégia manažmentu.

Nabudúce si dáme príklad využitia adminškály v praxi.

Ak si ten článok chcete prečítať, kliknite sem.

Foto: fotolia.com

Nepotrebujete NIČ!

2011-05-23T18:22:00.003+02:00

Keď začínate podnikanie, tak veľmi často nepotrebujete vôbec nič. Okrem základnej idey a odhodlania netreba nič.

Poznám desiatky, ba stovky podnikataľov, ktorí začínali úplne z ničoho. Mali len nápad a chuť pustiť sa do toho.

Neznalí ľudia často tvrdia, že na podnikanie treba obrovský kapitál a konexie, ale my sa tu predsa nebavíme o tom, že niekto chce pre začiatok postaviť jadrovú elektráreň! Ten najdôležitejší kapitál, ktorý potrebujete, je nápad, zdravý rozum, ochota slúžiť a vytrvalosť.

Spomeňte si na to, ako ste začínali a rýchlo vám dôjde, ako málo ste potrebovali. Bolo to obdobie plné skromnosti, tvrdej práce, ale možno to bolo najšťastnejšie obdobie vášho života. Keď dnes pozeráte na svoju zavedenú firmu, na rozbehnutý biznis, dlhý zoznam získaných zákazníkov, vybavenie, majetok, môže sa vám to všetko zdať až neskutočné. Pritom je dosť možné, že dnes čelíte príkoriam, veľkým problémom, ktoré môžu byť priam hrozivé, snažíte sa udržiavať motiváciu vašich ľudí, finančné zdravie a nekonečnú snahu o dodávanie kvalitnej služby zákazníkom. Byrokracia, nečestnosť, ľahostajnosť, to všetko nám berie elán a predsa sa znovu pozdvihneme a konáme svoju povinnosť.

Kedykoľvek sa vám vidí, že problémy sú priveľké, môže sa vám zdať, že na vyriešenie budete potrebovať kadejaké veci, ktoré má poskytnúť vonkajší svet. Možno očakávate nejaký zázračný vonkajší vplyv, ktorý prinesie rozhodujúcu zmenu. V tom sa ale mýlite. Tak, ako ste priviedli k životu svoju firmu kedysi, tak ju udržíte pri živote aj dnes. Možno potrebujete viac múdrosti, lebo s rastúcou firmou sa zvyšujú nároky na vaše vedomosti, ale pamätajte, že tá najdôležitejšia energia pre vedenie organizácie pochádza neustále z vášho vnútra.

Spomeňte si na to, až budete klesť na duchu. Kľúč k svojmu šťastiu nosíte v sebe.

Foto: fotolia.com

Príkazy ako nevyhnutná časť plánovania

2011-05-16T21:26:00.005+02:00

Základy plánovania XIII

Týmto článkom ukončíme dlhý zoznam pojmov, ktoré sme si potrebovali najprv definovať a nabudúce už môžeme začať skladať jednotlivé kocky skladačky do úplného obrazu.

Zbytočne by ste si stanovili ciele a prepracovali všetky svoje plány až na úroveň detailov (rozpísaných do krokov programov a projektov), ak by sme nakoniec nepremenili celé plánovanie v čin.

Ak sa jedná o firmu, či akúkoľvek organizáciu, potrebujeme, aby šéfovia vydali príkazy svojim podriadeným, nech tie premyslené a pripravené kroky programov a projektov zrealizujú. Musí to byť jasné - niekto má zodpovednosť za to, že vec bude splnená a niekto je zas samotným vykonávateľom úlohy.

Schopnosť presadiť príkaz už zasahuje do oblasti vodcovstva, ale to by mohlo byť predmetom úplne iného seriálu. No akákoľvek stratégia firmy sa nikdy nepresadí do života, ak plánovanie nevyústi v príkazy, ktorých splnenie bude manažment dôsledne vyžadovať.

Pri vydávaní príkazov je dobré nechať sa inšpirovať tým, ako sme v dávnejšom dieli seriálu definovali produkty. Nedefinujte činnosť, ale výsledok.

Príklad:
Zadáte príkaz sekretárke, aby zohnala miestenku na ranný intercity expres do Košíc na štvrtok.

Milá sekretárka sa vráti s jóbovou zvesťou, že miestenky na ten rýchlik sú vypredané...

Hm, to sme si dali bohužiaľ vlastný gól. Správne ste mali definovať príkaz takto:
Vo štvrtok o 14:30 mám stretnutie v hoteli Bankov v Košiciach. Milá moja, zabezpeč mi cestu tak, aby som tam bol s dostatočnou časovou rezervou. (A pokojne môžete dať ako odporúčanie zariadiť cestu ranným rýchlikom).

Ale pozor. Teraz už nemôže sekretárka povedať, že miestenky boli vypredané. Váš príkaz znel - zabezpeč mi dopravu na to a to miesto, vtedy a vtedy. To je výsledok. Ak je rýchlik obsadený, musí uvažovať, ako inak zabezpečiť splnenie svojej úlohy.

Chceme produkt, nie činnosť!

Ak sa šéfovia naučia formulovať výsledok a nie činnosť, ušetria si veľa mrzutostí.

Foto: Fotolia.com

Detaily treba "naprojektovať"

2011-05-15T14:21:00.003+02:00

Základy plánovania XII

V desiatom dieli nášho seriálu o plánovaní sme hovorili, že hrubo načrtnuté zámery (rozumej PLÁNY) sa musia rozpísať do jednotlivých krokov a tomu sme hovorili PROGRAMY. (Kliknutím si ten článok môžete otvoriť).

V príslušnej kapitole sme uvádzali príklad, kde PLÁN bol "vymeniť plot" a jeden z bodov programu, ktorý plán rozdrobil na postupnosť krokov, bola "oslava na záhrade". Ak sa nemáme stratiť v plánovaní, potom je veľakrát potrebné rozpísať aj programy na ešte menšie detaily. Oslava na záhrade by sa dala rozložiť takto:
- urobiť zoznam pozvaných a pozvánky
- rozoslať pozvánky
- vyčistiť a nachystať gril
- urobiť zoznam potrebných položiek
- nakúpiť proviant a rôzne potreby
- rozdeliť úlohy
- podmienečný krok: podľa predpovede počasia zabezpečiť prenosné altány a prístrešky
- zabezpečiť záhradné stoly a lavice
- zrealizovať samotnú oslavu

Možno sme príliš nafúkli zložitosť tak triviálnej záležitosti, ako je záhradná oslava, ale ak ste niekedy organizovali podobnú akciu, tak možno potvrdíte, že je veľmi ľahké zabudnúť na niečo dôležité a je veľmi hlúpe bezradne postávať s hosťami nad nachystaným mäsom, ak ste zabudli kúpiť drevené uhlie.

Možno by sme nepotrebovali plánovať záhradnú slávnosť takto podrobne, ale nastanú prípady, kedy plány bývajú veľmi rozsiahle. Na opačnom konci pomyselnej škály zložitosti plánov bude kozmonautika. Pripomeňme si, že NASA mala v 60-tych rokoch úlohu dopraviť na Mesiac ľudskú posádku. Jeden z plánov musel byť:

Vyvinúť a skonštruovať nosnú raketu
(Plány sme definovali v tomto seriáli tu: klikni)

To sa ľahko povie, ale takýto ambiciózny plán bude naisto obsahovať dlhý zoznam krokov programu, ktoré sa dajú (dokonca musia) rozdeliť na menšie kroky. Program opisujúci vývoj nosnej rakety musel nevyhnutne obsahovať časti ako:
- stanoviť základné parametre (užitočný náklad, výsledná rýchlosť kozmickej lode, ťah, výdrž horenia, atď.)
- vyvinúť jednotlivé stupne rakety
- vyvinúť motory
- zvoliť ideálne palivo
- ... a veľa iných krokov programu

Nakoniec vyvinuli raketu známu ako Saturn V.

Plán rozložíme na jednotlivé body programu a každý bod programu rozvíjame do postupnosti krokov. Takúto postupnosť nazveme PROJEKT.

Prečo sa to volá projekt? Aj slovo PROJEKT pochádza z latinčiny, pro = vopred + iacere = vrhať. Po našom je PROJEKT vlastne návrh.

Samozrejme, slovo "projekt" sa používa v rozličných ďalších definíciách, máme trebárs "projekt domu", ktorý vypracoval architekt, alebo študenti dnes chystajú "projekty" do školy, kde majú spracovať na domácu úlohu nejakú tému. Projekt je v dnešnej dobe časté slovo.

V rámci nášho seriálu, kde teraz rozoberáme terminológiu plánovania budeme slovo PROJEKT používať ako sériu krokov potrebných na splnenie jedného kroku PROGRAMU.

Ak má stratégia firmy (organizácie, armády, štátu...) fungovať, potrebujeme poznať nielen ciele, účely, ale aj plány, prgramy a projekty. Ak dokážete takéto veci vypracovať vopred, môžete si ušetriť mnohé ťažkosti a slepé uličky.

Obrázok: Wiki

Nikdy nič nezdraželo!

2011-05-11T20:54:00.003+02:00

Po prečítaní názvu článku si niektorí poviete, že som sa zbláznil. Koľko stál benzín v roku 2010? Koľko stojí dnes? Nuž a poviete si - jasné, benzín zdražel, autor článku asi ohlúpol!

Pozriete si, čo stál bochník chleba pred 10 rokmi (kľudne to prerátajte na €) a opäť budete tvrdiť, že chlieb zdražel.

A ja, ako klasický provokatér, opäť všetko spochybním a vyzvem vás, aby ste sa na to pozreli ešte raz. NIČ NEZDRAŽELO! Veď chlieb je stále múka, voda, kvasnice, soľ, energia, vybavenie a ľudská práca. Teraz, pred 30 rokmi a zostane to tak aj naďalej.

Položte si otázku, či to v skutočnosti nie je tak, že to je hodnota peňazí, ktorá klesá.

O tomto by sme tu mohli dlho diskutovať, o inflácii, o spôsobe vydávania peňazí, ale do toho by som sa tu nerád púšťal. Čo som tu chcel ukázať, že automaticky prijímané predstavy vôbec nemusia byť pravdivé.

Vo všeobecnosti veci nezdražujú. Sú to peniaze, čo stráca hodnotu. Ale urobte si o tom predstavu sami za seba...

Stratégia firmy samozrejme musí brať do úvahy nemilosrdnú realitu peňazí, ale o dôsledkoch si povieme niekedy inokedy.

Čo by povedali von Clausewitz a Sun-C' na herný plán našich hokejistov? *

2011-05-06T21:50:00.001+02:00

Základy plánovania XI

Počas majstrovstiev sveta sa u nás vyskytuje približne 5 miliónov expertov na hokej, tak prečo by som nepridal aj môj názor, zvlášť ak to prispeje do nášho seriálu o plánovaní...

Nášmu mužstvu nemožno uprieť talent, snahu a skvelé momenty. Hráme krásne, statočne a - občas hlúpo. Hokej pripomína vojnu a o tej napísali Clausewitz aj Sun-C' svoje slávne knihy. Upozorňujú, že vždy treba vedieť, či naše vojsko je silnejšie, alebo slabšie. To je vec súdnosti. Bez ohľadu na fanúšikovské oduševnenie treba jasne povedať, že existujú silnejšie mužstvá ako to naše. Kanada, Švédsko, Česko, Rusko, vymenujme aspoň zopár.

Žiadna slabšia armáda, by nemala preberať správanie tej väčšej. Musí odolať pokušeniu bojovať v otvorenom poli. Ak si to uvedomí, môže pri troche šťastia vyhrať. Vietkong úspešne čelil veľmoci ako je Francúzsko a potom aj superveľmoci USA. Ako to urobili? Zvolili si terén a podmienky, v ktorých mohli zo svojej slabiny urobiť výhodu. Počas vojny sa iba raz pokúsili zaútočiť v otvorenej bitke (tzv. ofenzíva Tet) a po úvodnom prekvapení im nepriateľ spôsobil priam strašidelné straty. Po tejto príučke sa Vietnamci vrátili k pôvodnej účinnej stratégii a nakoniec vo vojne triumfovali.

Ak si toto niekto v hokeji uvedomuje, tak sú to práve Nemci. Vedia, že nemajú takú plejádu hráčov, ako najlepšie tímy a prijali taktiku húževnatého škorpióna. Majú pancier a z obrany dokážu prejsť do jedovatého útoku. Prípadne sa podobajú na ježka. Aj keď silný vlk dokáže nakoniec ježka rozhrýzť, nemusí sa mu to vždy podariť a spravidla sa pri tom natrápi.

Jeden čas mi veľmi vadilo, že naši hráči sa nechajú hlúpo vylučovať a dlhé minúty v oslabení nás ničia, ale keď som sa na to pozrel s odstupom, tak som si uvedomil, že v tom je hlbší zmysel. V skutočnosti to ukazuje, že hráme za hranicou našich možností. Pripomína to stíhačky z 2. svetovej vojny, ktoré mohli dočasne zvýšiť svoj maximálny výkon, ale mali to používať len pár desiatok sekúnd, inak hrozilo úplné zničenie motora. Je to ako prepínať luk, ako akt zúfalstva, ktorý vedie k neodmysliteľnému zlyhaniu a potrestaniu za trúfalosť. Naši sa snažia hrať nátlakovo v niektorých zápasoch celý čas, čo je oku lahodiaci hokej, ale proti silnejšiemu mužstvu to je nebezpečný gambling. Ako keby si neuvedomovali, že už nie je rok 2002 a mnoho skvelých hráčov už nie je k dispozícii.

Legenda hovorí, že 7000 Sparťanov dokázalo 3 dni vzdorovať tristotisícovej perzskej armáde. Aj keď nakoniec prehrali a muži do jedného padli, ale Gréci nakoniec vojnu vyhrali.

Strategický plán musí brať do úvahy existujúce zdroje. Treba si pozrieť, kde pôsobia hráči jednotlivých reprezentácií, my jednoducho nemáme toľko hokejistov, čo by hrali v prvých päťkách klubov svetovej úrovne. Nám prislúcha teda partizánska stratégia, v najlepšom prípade sa môžeme opevniť v hrade a spoliehať sa na rýchlu kavalériu. Plánovanie nemôže byť v protiklade s tým, čo má manažér "na sklade". Ešte raz pripomínam Clausewitza - iba líder na trhu sa môže snažiť vyvolať otvorenú bitku. Slabšia armáda je odkázaná na úskoky a manávrovanie. Naším vzorom musí byť Robin Hood.

Naši hrajú so srdcom, nevzdávajú sa a vedia predviesť krásne hokejové okamihy. Tak prečo sme nemali trochu viacej šťastia? Možno nám dáva odpoveď Sun-C', ktorý spomína, že pre víťazstvo vo vojne je nevyhnutná vysoká morálka. Ak môžem skromne vyjadriť svoj názor, tak niektorí ľudia v najvyššom vedení nášho hokeja sa s morálkou asi príliš nekamarátili. To vraj prináša zlú karmu v rozhodujúcich okamihoch, ale o tomto nech si urobí mienku čitateľ sám.

* Generál Karl von Clausewitz (1780-1831), autor slávnej knihy "O vojne" (Vom Kriege), ktorá sa mimochodom dnes považuje za jednu z najlepších kníh o marketingu

Sun-C' (544 - 496 pred n.l.), autor knihy "Umenie vojny", ktorá sa považuje za klasickú knihu o taktike a stratégii.

Čo nám dvíha tlak

2011-04-27T21:39:00.003+02:00

Opusťme na chvíľku seriál o plánovaní a poďme sa pozrieť na jeden aspekt podnikania, ktorý nemožno podceniť. Darmo budeme hovoriť o cieľoch a ideáloch, žiadna stratégia nás nezachráni, ak vás zradí taká elementárna vec, ako vlastné telo.

Aj keby som tu mohol zasvätene hovoriť o psychosomatických príčinách chorôb, toto dám nabok a chcem sa s vami podeliť o veľmi jednoduchú vec, ktorú mi potvrdilo za posledné týždne hneď niekoľko dôveryhodných zdrojov a hlavne som to vyskúšal ja sám.

Áno, hovoríme o vysokom tlaku. Stres, nedostatok času, zlé stravovacie návyky, málo športu, to všetko sú už otrepané témy a niektorí ľudia už majú prst na myši, aby jediným klikom prešli na inú tému. Nuž, ale počkajte. Toto je fakt jednoduchá vec.

Od istého veku vás už páni doktori doslova začnú prenasledovať s liekmi proti vysokému tlaku. Budú vám tvrdiť, že inak sa proti tomuto neduhu nedá bojovať. Nuž, nechajme na pokoji úvahy, či to je tak, alebo či tomu veria, alebo len splácajú dlh výrobcovi liekov za pozvánku na lekársky kongres v Honolulu.

Ak naozaj zápasíte s vysokým tlakom, zadovážte si domáci tlakomer. Potom vyskúšajte nasledovné:
Ráno ešte pred raňajkami do seba postupne nalejte 1,5 litra vody. Mne sa to zdalo najprv nemožné, ale postupne som to zvládol. A stalo sa to, čo mi tvrdilo niekoľko mojich priateľov a známych. Tlak sa mi upravil na hodnoty, ktoré som mal hádam pred dvadsiatimi rokmi. Pozor, tu sa nebavíme o tom, že pite vodu a vysaďte lieky, aj keď sa vám tlak nezníži. Hovoríme o tých ľuďoch, ktorým to zaberie tak, že sa im tlak upraví do prijateľných hodnôt.

Viacerí ľudia mi povedali, že takto mohli vysadiť lieky, ktoré by inak brali hádam do smrti a naozaj ma svrbia prsty, aby som tu o ich vedľajších účinkoch čosi napísal, ale nechajme to radšej tak.

Ak vás trápi vsoký tlak, overte si toto sami.

Že by si vaše zdravie zaslúžilo aj iné opatrenia, o tom by sa dalo tiež hovoriť, ale o tom snáď niekedy inokedy.

Dajte si ráno čistú vodu, uvidíte, čo to spraví. Viem, že mnohí manažéri s tým tlakom fakt bojujú a nedalo mi to, aby som takúto jednoduchú vec nespomenul. Vyskúšajte to, odmerajte sa a uvidíte.

Obrázok: Fotolia

Ako sa zrealizuje PLÁN?

2011-04-18T10:08:00.002+02:00

Základy plánovania X

Mali by sme nadviazať na predchádzajúci diel seriálu a povedať si viacej o tom, ako zmeníme plány na skutočnosť. Ak sme označovali plán ako niečo, čo je len všeobecne načrtnutý zámer bez detailov realizácie, potom sa mnohí opýtajú: "Ako dostanem ten plán do reality?"

Odpoveďou je séria za sebou idúcich krokov, ktoré sa nazývajú PROGRAM. Kým sa totiž pustím do realizácie plánu, mal by som najprv pouvažovať nad tým, čo presne treba urobiť, ak sa má plán zrealizovať.

Keby ste mali v pláne vymeniť pletivo na plote, tak vás neodvratne čaká približne takýto program:
- odmerať rozmery plota
- vybrať materiál na obnovu
- zvoliť si dodávateľa
- urobiť rozpočet
- nákup a dovoz domov
- získať pomocníkov
- zabezpečiť nástroje
- zabezpečiť uviazanie susedovho psa
- demontáž starého plota
- výmena vodiacich drôtov
- natiahnutie pletiva na nosné prvky
- dokončenie prác a upratanie
- oslava na záhrade

Nie je povedané, že toto je jediný možný spôsob rozpísania tohto plánu na kroky programu, ale tieto za sebou idúce aktivity by s veľkou pravdepodobnosťou viedli k úspechu. Všimnite si, že máme vopred premyslený program jednotlivých krokov, ktoré si môžeme napísať na papier a odškrtávať splnenie každej úlohy.

Prečo toto voláme program? Je to pôvodne z gréčtiny (programma), čo sa vyvinulo zo slov pro = vopred + graphein = napísať. Nuž, veď aj televízny program v časopise sa skladá z vopred napísaných relácií a filmov, pri ktorých nájdete čas vysielania.

Keby ste robili plány iba pre seba, tak by ste možno nič nepísali, veď jednoduchá aktivita sa dá naozaj zrealizovať tak, že všetko nosíte v hlave. Ale ak ide o niečo zložitejšie, tak si jednotlivé kroky programu napíšete na papier, aby ste na nič nezabudli.

Keď manželka napíše mužovi zoznam vecí, ktoré má v supermarkete nakúpiť, tak sa mu postará o program, v ktorom behá krížom krážom po predajni a vkladá jednotlivé položky do nákupného vozíka. Pokročilé manželky píšu zoznam v takom poradí, ako sú tovary v predajni vystavené a vedia, že najprv je v obchode zelenina, potom minerálky, potom pečivo, atď.

Potreba rozpisovať plán do bodov programu prudko rastie, ak sa jedná o tímovú prácu. Niekto má na starosti plánovanie, prípadne šéfovanie a niekto zas vykonanie. Program je nesmierne dôležitý nástroj na koordináciu, lebo vopred napísané body programu ukazujú:
- čo má byť vykonané
- kto to má urobiť
- do kedy to má byť splnené
- v akom poradí sa majú úlohy vykonať

Kým PLÁNY ako také mi hovoria len o všeobecných zámeroch a veciach, ktoré treba zvládnuť, PROGRAMY sú prvá úroveň detailov vykonania plánov, kde už vidíme aj časovú následnosť úloh.

Nabudúce si o tomto povieme viacej.

Plány musia mať hlavu aj pätu

2011-04-11T14:24:00.004+02:00

Základy plánovania IX

V našom seriáli o plánovaní sme už hovorili o mnohých veciach, či už to boli ciele, účely, atď., ale nespomenuli sme položku PLÁNY ako také.

Ak by som si dal za cieľ vyliezť na Mt Everest, potom je pomerne zjavné, že na dosiahnutie tejto méty budem potrebovať vypracovať nie jeden, ale celý rad plánov. Pokiaľ by som chcel všetko premyslieť a držať iba hlave, už onedlho by som ju mal nafúknutú ako balón.

Všetko, čo sa zdá zložité, sa intuitívne snažíme dať do prehľadnejšej podoby. Tu sme mimochodom aj pri pôvode slova plánovanie. Plán pochádza z latinčiny, kde planum znamená rovná plocha. Akýkoľvek plán nakreslený do hliny, či na tabuľku, či na papier alebo obrazovku počítača nám dáva NADHĽAD. Dívať sa na veci zhora, mať odstup a prehľad, to je to, čo sa pri plánovaní snažíme dosiahnuť. Stratégia bitky, ktorú generál kreslí do mapy bude výstižnejšia, ako tisíce opisných slov.

Ak chceme uskutočniť výpravu na vysokú horu, tak urobíme dobre, ak na papier dáme všetky tie najrôznejšie oblasti, ktoré musíme zvládnuť. Mohli by vyzerať nasledovne:
- zabezpečiť financovanie
- dať dokopy tím ľudí
- získať povolenia na výstup
- pripraviť tréning pre členov expedície
- pozbierať informácie o výpravách v minulosti
- zabezpečiť dopravu z Európy do Nepálu (prípadne Tibetu)
- zabezpečiť transport v horách
- zabezpečiť materiálne vybavenie a stravu
- ... atď.

Všimnite si, že sme tu vymenovali 8 rozličných plánov, ktoré sa viažu k jedinému cieľu a to sme zdaleka nevymenovali všetko. Každý z tých plánov by sa dal ešte rozdeliť na menšie časti, prípadne ich rozpísať do za sebou idúcich úloh, ale samotný PLÁN je ten všeobecne načrtnutý zámer, úmysel niečo zvládnuť.

Plán je plánom vtedy, ak je to vyjadrenie úmyslu niečo vo všeobecnosti zvládnuť - prekážku, problém; neobsahuje nejaké detaily ani postupnosti krokov, na to budeme mať v tomto seriáli ďalšie kapitoly.

Ak by som mal cieľ dostať sa (cestovať) do Prahy, tak jeden z logických plánov by znel ako "zvoliť si, zadovážiť dopravný prostriedok". Neriešim detailne čo to má byť, čo to má stáť ani aké rýchle to má byť. Formulácia "zvoliť si dopravný prostriedok" bude použiteľná v každom prípade.

Nuž, a tu si môžeme ukázať pár súvislostí s predchádzajúcimi kapitolami.

Cieľ:
Dostať sa do Prahy
Účely:
- oboznámiť sa a užiť si krajinu medzi Bratislavou a Prahou
- športovne sa vyžiť
- upevniť vzťahy s mojimi kamarátmi

Keď to bude vyzerať takto, je dosť možné, že plán "zvoliť si dopravný prostriedok" skončí zakúpením či výpožičkou turistického bicykla. Ale, ak to celé vyzerá takto:

Cieľ:
Dostať sa do Prahy
Účely:
- uskutočniť krátke stretnutie s obchodným partnerom
- doplniť sklad súčiastok

potom plán "zvoliť si dopravný prostriedok" môže dopadnúť tým, že si zvolíme firemného kombíka, ktorým sa dostaneme do Prahy po diaľnici a ešte aj odvezieme nakúpené súčiastky.

xxx

Plány sa často venujú prekážkam a problémom. Ak vaša ideálna scéna hovorí o tom, že váš autoservis dokáže uspokojiť rastúci dopyt len s 5 zdvihákmi a do vašej haly sa zmestia len 3, tak máte problém. Ako sa má vyriešiť? Potrebujete PLÁN. Mohol by znieť - "Pristavať ďalšiu halu".

Plány sa však týkajú aj pozitívnych vecí. Keby ste ryžovali zlato a prieskum by odhalil produktívne ložisko, tak by bolo iba logické, že sa vám v hlave zrodí PLÁN: "Zakúpiť ťažobnú technológiu".

Ešte inak povedané, plány veľmi súvisia s ideálnou scénou. Ak vidíte veľkú odchýlku od nej, tak často čelíte problému a riešením je uskutočniť PLÁN. Taká odchýlka môže byť pozitívna aj negatívna. Chýbajúce zdviháky, zlatonosné ložisko, to všetko sú veci, ktoré riešime plánmi.

xxx

V tomto seriáli si musíme objasniť ešte zopár základných pojmov a potom dáme všetky súvislosti do jedného logického celku.

Foto: © Chlorophylle - Fotolia.com a Wiki

Neobjasníš, neurobia

2011-04-10T08:34:00.002+02:00

Základy plánovania VIII

Ak sa rozprávame o smerniciach a účeloch, tak treba spomenúť jeden dôležitý fakt. Ľudia sú vo svojej prapodstate slobodné bytosti a nedajú sa len tak postrkovať. Ak niečo robia, musí sa v tom prejavovať ich vôľa.

Samozrejme, najradšej sa niekto pustí do činnosti, ktorá ho baví a dáva mu zmysel. Keď si chcete zabehať v parku, musíte to byť vy, kto si obuje športovú obuv a vybehne von, nech už tým sledujete čokoľvek, či je to túžba schudnúť, alebo je to len prostá radosť z pohybu.

Do akcie nás často dostane aj obyčajná nevyhnutnosť. Ak máte psa, potom to bude jeho kňučanie a jeho telesné potreby, ktoré vás donútia obliecť sa a ísť ho vyvenčiť.

Motívom konania je aj strach. Ak vás niekto donúti podpísať dokument s priloženou hlavňou revolvera na čelo, tak ste to boli stále vy, kto to podpísal, no páchateľ počítal s vašou ochotou založenou na strachu o život. Môžete zastať na križovatke na stopke, no vo vašom prípade to nemusí byť preto, že by ste súhlasili s tým, že na bezpečné prekonanie križovatky treba zastať, ale zo strachu z pokuty.

Akákoľvek stratégia manažmentu zlyhá, ak neprivediete ľudí k tomu, aby robili veci, ktoré je nutné vykonať. Generál Eisenhower vraj zvykol hovoriť, že velenie znamená priviesť ľudí k tomu, aby urobili to, čo musia urobiť preto, lebo to chcú urobiť.

Je rozumné objasniť ľuďom účel nejakej smernice, ak má existovať nádej, že ju budú dodržiavať. Keďže smernica je čosi, čo funguje, tak by malo byť rozumné chcieť ju dodržiavať. Problém je však v tom, že ľudia nemusia mať tie správne dáta, či skúsenosti, prípadne cesta k úspechu vedie tŕnistými chodníkmi.

Poznáte všetky tie reklamy na zázračné pilulky na chudnutie? Sľubujú znižovanie hmotnosti bez hladovania a bez cvičenia. Rozumného človeka nenalákajú, ale stále sa nájde dosť dôverčivých ľudí, ktorí zahodia za hlavu zdravý rozum (smernice) a vyvalia peniaze za čosi, čo väčšinou nefunguje. Smernica hovorí, že tuk je len zásoba energie a musíte tej energie vydať viacej, ako jej prijmete do tela. Buď zvýšite výdaj používaním svalov, alebo znížite jej príjem v strave, prípadne oboje.

Môžete sa samozrejme snažiť presadzovať pravidlá objasnením typu "lebo medveď", môžete sa aj opierať o svoju autoritu a dúfať, že ľudia jednoducho poslúchnu, ale skúsenosti jasne ukazujú, že ľudia milujú slobodu a budú si robiť čo chcú.

Ak chceme, aby robili to, čo je potrebné, tak ich musíme priviesť k poznaniu, že to potrebné je zároveň rozumné. Rozumné nemusí byť zároveň pohodlné a to je často jadro problému. Toto platí aj v politike, tu však narážame na paradox. Pravdu má zodpovedný politik, ktorý povie, že základom dobrého života je tvrdá práca, námaha, trpezlivosť a odriekanie. Manipulátor a populista povie, že netreba tak tvrdo pracovať, lebo tí menej usilovní a vzdelaní dostanú prerozdelené to, čo sa zabaví tým usilovnejším a šikovnejším. Bohužiaľ vo voľbách hrozí, že ľudia si vyberú populistu a neuvedomujú si, že ten ich nesplniteľnými sľubmi dostáva do chudoby.

Základom každého útlaku je neznalosť, preto diktátori a populisti aktívne propagujú zjednodušené predstavy, ktoré boli zjednodušené do takej miery, že sa už stali klamstvom. Sú však na počutie pohodlným klamstvom. Ľudia by mali snažiť viacej chápať princípy života aj ekonomiky, potom by neboli rukojemníkmi vlastnej neznalosti.

Ak chcete mať dobre fungujúcu firmu, musíte objasňovať ľuďom smernice, ktoré nie sú ničím iným, len zdravým rozumom. Každá smernica má jeden, či viacej účelov a veľmi zvýšite šance na jej dodržiavanie, ak ten účel ľuďom objasníte. Obetovať minútu na objasnenie účelu príkazu, ktorý vydávate, môže ušetriť celé hodiny, ktoré by ste stratili, ak sa príkaz nesplní.

Stratégia, plánovanie - to všetko sa nezaobíde bez dobrých účelov a smerníc.

Obrázky: © frenta - Fotolia.com, Pavol Timko

Lepšie vedieť

2011-03-30T09:13:00.003+02:00

Základy plánovania VII.

Veľa ľudí si myslí, že plánovanie je v prvom rade o vymýšľaní spôsobov a o hľadaní cesty v neprebádaných oblastiach. Dokážu v rámci plánovania veľa špekulovať a mýlia si to s vývojárskym oddelením NASA.

Treba povedať veľmi nahlas: Skôr ako začnete vymýšľať nové postupy pre nejakú aktivitu, najprv by ste mali čo najpresnejšie zistiť, čo už doteraz dobre funguje.

Keby ste boli tréner v akomkoľvek športe, mali by ste poznať úspešné tréningové metódy minulých víťazov. Keby ste chceli otvoriť reštauráciu, najprv by ste museli ovládať štandardné recepty jedál, ktoré každý pozná a až potom príde čas na vymýšľanie špecialít.

Medzi najhoršie bludy manažérov patrí predstava, že nový šéf musí všetko meniť. V skutočnosti je takýto postoj prejav hlbokej neznalosti a nekompetencie, v niektorých prípadoch sa dá hovoriť až o arogancii.

Ešte aj tam, kde je predmetom aktivity napríklad výskum vedy, aj tam sa vychádza z dávno objavených a sformulovaných zákonov, ktoré tvoria základ akéhokoľvek ďalšieho pátrania a experimentovania.

Oblasť pánovania, o ktorej tu teraz hovoríme, sú SMERNICE.

Smernice, to nie je byrokratický nástroj, ale overené fakty o živote, pravidlá hry a zdravý rozum v akcii. Smernice sú to, čo funguje, postupy, ktoré zaručene vedú k výsledku. Sú to nielen recepty typu - "ako upiecť chlieb", ale aj zákonitosti, ktorými sa riadi príroda, či spoločnosť.

Keby ste chceli vyliezť na Mt. Everest, urobili by ste najlepšie, ak by ste vedeli niečo o financovaní expedícií, o tom, aká strava (a koľko) sa tam hodí, mali by ste si zistiť niečo o fyzickej príprave horolezcov, preštudovať si knihy a správy o minulých expedíciách a tento zoznam smerníc pre úspešné zlezenie osemtisícovky by zabral ešte najmenej 2 odstavce.

V manažmente sa nehráme na náhody. Je pravda, že náhody hrajú svoju rolu, ak považujeme za náhodu, že spóry plesne prenikli do laboratória pána Fleminga, ktorý tak objavil penicilín; a či to bola náhoda, že jablko údajne spadlo Newtonovi na hlavu a to ho vyprovokovalo k opísaniu fyzikálnych zákonov. Aj v manažmente sa na nás občas usmeje šťastena a objavíme náhodou čosi, čo funguje. Ak sa výborne predáva niečo, čo sme vôbec nečakali, tak sme objavili smernicu a iba pomätený podnikateľ by to nevyužil.

Smernica je nielen poznanie niečoho, čo funguje. Smernicou sa to stáva až vtedy, keď to sformulujeme tak, že to pomáha ľuďom sa rozhodovať.

Rozumný šofér chápe, že tu bude nejaká škola, treba dávať pozor na nezbedné deti a tiež je lepšie nezastavovať, lebo to zhoršuje prehľad na ceste a zvyšuje riziko pre deti.

Ignorovať overené veci (smernice) je proti zdravého rozumu. Je to rovnako úspešné, ako sa pokúšať pridávať majoránku, či kôpor do bryndzových halušiek, či vylepšovať ich strúhankou z kokosu. Nie, nehovoríme o tom, že človek nemá skúmať a skúšať nové veci, ale hovoríme, že úspech experimentátora veľmi závisí na jeho znalostiach toho, čo fungovalo predtým.

Toto všetko tu musíme prebrať veľmi dôrazne, lebo veľa ľudí má o plánovaní úplne nesprávne predstavy a myslia si, že treba zahodiť za hlavu fungujúce veci a venovať sa len "novým myšlienkam". V skutočnosti jedna z najväčších výziev manažmentu, je čeliť až chorobnej nutkavosti homo sapiens pozmeňovať čosi, čo je úspešné.

Pre dobré plánovanie, sa musíme zmocniť pravdy, lebo pravda a smernica sú synonymá. O tom sme na tomto blogu hovorili už v júli 2010 v článku Sila pravdy (článok otvoríte kliknutím sem).

Ak má byť stratégia firmy úspešná, potom je lepšie vedieť, ktoré princípy tu fungujú, ako nevedieť a naivne dúfať v zázraky.

Na čele je účel

2011-03-28T12:34:00.009+02:00

Základy plánovania VI.

Účel je tak dôležitá vec, že aj v tomto blogu sme sa mu venovali už najmenej 4 krát (odkazy na príslušné články nájdete na konci tejto kapitoly seriálu).

Ak by sme o tom mali vtipkovať, tak to bude vyzerať nejako takto:

Účel je niečo, čo máme neustále pred očami, stále o tom uvažujeme a poháňa nás to vpred. Veď aj samotné slovo "účel" sa skladá zo slov u-čela a vyjadruje fakt, že to máme pred sebou ako somár mrkvu. Ešte aj v angličtine to isté slovo "purpose" by sa dalo prekladať ako "umiestniť dopredu" alebo "dať na čelo".

Ak cieľ je jasná méta, ktorú sa snažím dosiahnuť a mal by som byť schopný jednoznačne určiť, či som ho dosiahol, tak účely sú veci, ktoré treba dosahovať tiež (sú to akési ciele nižšieho rádu), no zároveň dotvárajú predstavu o tom, čo s tým cieľom sledujeme, prečo to chceme, či za akých okolností je dobré ten nadradený cieľ dosiahnuť. Účely veľmi súvisia s motívmi, ktoré máme a nespravíte chybu, ak budete motiváciu spájať s účelmi.

Dajme si radšej nejaký jednoduchý príklad:

Cieľ: Získať zbraň

Niekto by mohol mať v s pojení s týmto cieľom v hlave nasledovné účely:
- venovať sa športovej streľbe
- trénovať koncentráciu
- využiť starú strelnicu na pozemkoch, ktoré som zdedil

Iný človek by si s tým istým cieľom spájal úplne iné účely:
- ochrániť seba a svoju rodinu (po nedávnych lúpežiach v okolí)
- upokojiť členov rodiny, môcť spokojnejšie spávať
- byť schopný brániť bezpečnosť ľudí v susedstve

Kriminálnik by tým cieľom dosahoval takéto účely:
- mať pádny argument, až budem lúpiť banku
- aby som mohol bez námahy umlčať svokru
- aby som sa po vylúpení banky nemusel s nikým deliť o korisť

Všimnite si, že ešte aj tak jednoduchý cieľ ako je "získať zbraň", bude mať úplne iný zmysel podľa toho, aký účel sa za tým bude skrývať.

Je obrovský rozdiel, či k cieľu "vyliezť na Mt. Everest" máme účel "splniť si za každú cenu životný sen" (čo nevylučuje smrť na zostupe z vrcholu), alebo máme účel "do staroby môcť spomínať na himalájske dobrodružstvo". Toto vyzerá byť nenápadný rozdiel, ale čitateľa musím varovať! Účely vystihujú duševné rozpoloženie a závažným spôsobom ovplyvňujú konanie jednotlivca. Ešte aj taká vec, ako je riskovanie, súvisí s tým, aké účely nosíme v hlave.

Pracovník vo firme má naisto účely - "zarábať peniaze", "živiť rodinu", ale toto začína byť problémom, ak zároveň nenosí v hlave účely typu: "byť užitočný", "pomôcť firme lepšie fungovať"a podobne.

Dominantné účely egoistických ľudí sú: "mať sa dobre", "užívať si", "zabezpečiť si pohodlie", čo by samo o sebe nebolo nič zlé, ale u nich sú účely také tie osamelé sirôtky, ktoré nesprevádzajú bračekovia typu: "slúžiť", "byť užitočný" či "dávať".

Vráťme sa teraz k plánovaniu a k pojmom ako je stratégia firmy. Ak ste dnes v dosahovanom obrate 4. najväčší na trhu, tak legitímny cieľ môže byť - stať sa dvojkou na trhu. Táto súťaž je jasná a stačí na konci roka spočítať obrat zúčastnených firiem, aby sme mohli posúdiť, či sme k tomu cieľu priblížili, alebo ho dokonca dosiahli.

Ako môžu účely v plánovaní ovplyvniť dosahovanie cieľa?

Veľmi!

Ak máte motiváciu, ktorá sa výhradne spája so snahou dosahovať profit (čo je samozrejme legitímny účel), tak vám hrozí, že takto motivovaný tím ľudí bude niekedy dosahovať zisk za každú cenu. Váš personál sa potom môže pokúsiť predať produkty podradnej kvality, prípadne montovať do výrobku nekvalitné komponenty. Z krátkodobého hľadiska sa dosiahne vysoký profit, ale v krajnom prípade pôjdete do basy za podvod, v lepšom prípade sa od vás sklamaní zákazníci odvrátia a zlý chýr odpudí aj ďalších.

Existujú samozrejme ľudia, ktorí možno neoplývajú nejakou veľkou mravnosťou, ale istú slušnosť v podnikaní dodržiavajú aspoň z toho dôvodu, že zlá starostlivosť a nekvalitné produkty by im z dlhodobého hľadiska spôsobovali problémy. Takíto ľudia však neustále zápasia s pokušením porušiť zásady slušnosti. Omnoho ľahšie sa žije podnikateľom, ktorí majú silný účel dosahovať profit a zároveň majú v sebe hlboko zakorenené účely ako je túžba byť slušný a užitočný.

Dobrý človek pozná hrdosť z dobre dodanej práce, produktu. Zlý človek (prípadne zmätený človek) vás bude asi presviedčať, že každý robí dobrú prácu len zo strachu z trestu, či nezdaru.

Ak dáme nabok úvahy o slušnosti a motívoch ľudí, stále nám zostáva sformulovať základné účely akejkoľvek firmy, či aktivity. Všetko má nejaký účel, inak to zaniká. Reštaurácia je na to, aby napojila a nakŕmila ľudí, prípadne im ponúkla príjmený priestor na stretnutie. Základný účel hotelu by mal byť krátkodobo ubytovať hostí a počet hviezdičiek nám napovie, na akej úrovni to bude. Polícia by mala zabezpečovať poriadok, bezpečnosť a zákonnosť v spoločnosti. Škola by mala dávať vedomosti pre praktický život. Tento zoznam by mohol byť priam nekonečný.

V tomto seriáli sa nám začína skladať mozaika pojmov a vecí, ktoré treba vymyslieť, sformulovať a vzájomne zladiť. Musíme vedieť čo produkujeme (alebo chceme produkovať), musíme vedieť koľko produkujeme a mali by sme si vytvoriť zoznam bodov ideálnej scény, najprv tie dôležité a potom tie menej významné. Mali by sme si stanoviť cieľ. A mali by sme vymenovať účely, ktoré nás vedú k tomu, že robíme to, čo robíme.

Neskôr si prezradíme, ako všetky tieto veci dáme dokopy, zatiaľ sa uspokojíme s tým, že si ich tu len vymenujeme a vysvetlíme.

Za domácu úlohu si položte otázku, aké účely má organizácia v ktorej pracujete. Obzrite sa okolo seba a pouvažujte nad účelmi ľudí ktorých poznáte. Prípadne podrobte hodnoteniu svoje vlastné životné účely.

xxx

Tu sú sľúbené linky na články v tomto blogu, ktoré sa tiež venovali pojmu účel (kliknite na názov):
Načo je firma
Dnes začína zvyšok tvojho života
Zažnite svetlá
Zdroj (Povinnosti majiteľa I.)

Ako stanoviť cieľ

2011-03-26T07:57:00.003+01:00

Základy plánovania V.

Náhla inšpirácia

Je nepochybné, že mnoho dobrých cieľov si ľudia stanovili na základe náhlej inšpirácie. Na rozhodnutie často nepotrebujete nič "vedieť", stačí "chcieť". Náhle vzplanutie sa môže stať celoživotnou vášňou.

Objaviteľ antickej Tróje - Heinrich Schliemann - sa rozhodol ako dieťa, že Tróju objaví. Na rozdiel od iných jednoducho uveril Homérovi a celý život sa na ten objav pripravoval. Bol veľmi úspešným obchodníkom, na vrchole podnikateľskej slávy celý podnik predal a vášnivo sa pustil do hľadania strateného mesta.

Ak ste si stanovili za cieľ vybudovať firmu v nejakej brandži, mohli k tomu viesť spletité životné okolnosti a iracionálne úvahy.
Do svojej manželky ste sa kedysi dávno zamilovali a nepotrebovli ste k tomu nijaké veľmi premyslené dôvody.

V takýchto prípadoch je nesmierne dôležité, aby to bolo pevné rozhodnutie, aby ste si verili a išli za cieľmi bez ohľadu na to, čo kto hovorí. Musíte samozrejme prejaviť vytrvalosť, znalosť plánovania, vedomosti o organizovaní, vedení a potrebujete aj pretrvávajúce nadšenie pre danú vec.

Cieľ je spravidla nejaká zreteľná méta. Pre horolezca to môže byť zlezenie osemtisícovky, pre futbalový klub postup do vyššej ligy, pre podnikateľa obsadenie istej časti trhu.

Logické ciele

Existujú aj niektoré prirodzené ciele, ktoré nemilosrdne diktuje logika. Prvý cieľ pre nejakého podnikateľa môže spočívať jednoducho v tom, že sa odtrhne od zamestnaneckého pomeru a bude mať založenú firmu. Zdá sa to banálne, ale niektorí ľudia o tomto snívajú celé roky a nakoniec sa k tomu odhodlajú a jedného dňa je tento cieľ splnený.
V tej chvíli prichádza ďalší logický cieľ - dostať firmu do postavenia, kde nie je v strate, ale dokáže sa prepracovať do čiernych čísiel. Ani toto nie je žiadny spektakulárny cieľ, ale je to méta, ktorú je nutné splniť.

V osobnom živote je často prirodzeným cieľom nájsť si partnera/partnerku. Ak hľadám nejakú známosť, mala by to byť žena, v ktorej prítomnosti sa cítim príjemne, chcem s ňou tráviť čas, viesť milostný život, prvý cieľ je jednoducho nájsť vôbec niekoho, s kým budeme tvoriť pár. Ak sa tento cieľ podarí dosiahnuť, ďalšia méta by mohla byť spoločná domácnosť. Neskôr sa budeme usilovať o uzavretie manželstva. Ďalší cieľ môže byť mať dieťa. Iný logický cieľ je vlastniť svoju strechu nad hlavou. Akokoľvek to znie cynicky, niekedy je ďalším cieľom rozchod, či rozvod...

Štandardné stanovenie cieľov

Okrem náhlej inšpirácie a cieľov, ktoré sú prirodzené, máme aj "štandardnú" metódu na určenie ďalšieho cieľa. Tu sa potrebujeme pozrieť trochu späť do nášho seriálu a pripomenúť si čo produkujeme. (K článku sa dostanete kliknutím tu.) Ciele často vychádzajú z toho, čo produkujeme a veľa firiem trpko doplatilo na to, že si stanovilo ciele založené na naštartovaní nových produktov, čo úplne poplietlo zákaznícku obec.
Ak by ste mali hotel, ktorý stojí na konzervatívnej, tradičnej klientele a za cieľ si dáte "rozbehnúť striptízový bar" v podzemí hotela, tak sa môže ľahko stať, že značnú časť zákazníkov stratíte, lebo prestanú hľadať ubytovanie u vás v obave, že sa vaša identita začala meniť na "hodinový hotel". Inak povedané, majitelia firiem by mali dobre ovládať marketingový pojem POSITIONING a pripomenúť si akú pozíciu v hlave zákazníka podnik má. Ak mienite vybočiť zo svojho typického sortimentu, musíte sakramentsky dobre vedieť, čo robíte.
Musíte sa rozhodnúť, či si postavíte ciele spojené so ZACHOVANÍM produktovej línie, alebo ROZŠÍRENÍM produktov, alebo naopak - so ZÚŽENÍM palety produktov.

Ešte dôležitejšie je uvedomiť si celkový, dlhodobý trend vlastnej produkcie. Tú tému sme preberali v článku "Koľko produkujeme" (nájdete ho kliknutím tu.) Niekedy si firmy postavia úplne jednoduchý cieľ, v ktorom chcú vytiahnuť obraty, či zisky firmy na nejakú danú úroveň. Ak ste zažili prepad výkonov počas krízy, možno si dávate za cieľ návrat na výslnie a cieľ bude prozaický - dosiahnuť čísla z roku 2008. Inokedy zas analýzov grafov zistíte, že na ďalšiu expanziu budete nutne potrebovať prienik na nové územia a cieľom bude vybudovanie siete pobočiek.
Analýzou grafov dospeli niektorí majitelia obchodných firiem k záveru, že zainvestujú do výroby, prípadne kúpia fabriku či už doma, alebo na ďalekom východe.
Trend v grafe vám občas prezradí, že by ste sa mali pokúsiť odkúpiť menšieho konkurenta a niekedy vás vďaka vašim výkonom mieni odkúpiť zahraničný koncern, ktorý si cez vás vytvorí cestičku na váš trh a k vašej klientele.
Príklady na inšpirácie pri hľadaní cieľov spojených s pozorovaním dlhodobého grafu produkcie by mohli byť priam nekonečné.

Veľmi rozumné je pozrieť sa na ideálnu scénu vašej organizácie (príslušný článok sme uverejnili tu.) Ak si ešte raz položíte ozázku, čo je účelom vašej organizácie, komu a ako slúžite, prečo vás zákazníci vyhľadávajú, opäť môžete dostať ten správny nápad, ktorý je s týmito vecami zladený.

Venovať sa cieľom, to si vyžiada svoj čas. Je rozumné pozrieť sa na vlastné produkty, grafy produkcie a formuláciu ideálnej scény, ak sa má dostaviť ten správny nápad. Toto vyslovene odporúčam robiť mimo priestorov vlastnej firmy. Chce to odstup, chce to čas a zrelú úvahu. Nakoniec však dobré ciele spravidla vyžadujú, že to je ambiciózne, niekedy až nezbednícke a dobrý cieľ musí vyvolať primeranú dávku vzrušenia. Málo ambiciózne ciele od vás odplašia schopných ľudí, lebo z firmy sa vytratí duch hry a súťaženia.

Správne formulovať cieľ je nesmierne dôležitá úloha, čím väčšia organizácia, tým ťažšie sa hľadá. Občas vám cieľ povie niekto len tak - pri príjemnom rozhovore o vašej firme, môže to byť váš kamarát, niekedy to môže byť aj konzultant a nedá sa vylúčiť ani to, že správny nápad vám povie úplne cudzí človek. Ciele musia byť "rozumné" a vychádzať z reality firmy. Zároveň musia byť "nerozumné", aby vás a vašich ľudí chytili za srdce. Preto nešetrite na fantázii.

Dôležitosť cieľov

2011-03-21T11:03:00.005+01:00

Základy plánovania IV.

Ciele sú v živote človeka aj organizácií veľmi dôležité. Sú to také vytúžené méty, míľniky života, veci pre ktoré sa oplatí potiť krv a prekonávať protivenstvá. Ak máte cieľ, tak vaše konanie má smer a činnosti dokážete zladiť tak, aby ste sa k cieľu blížili. Je to ako hra, v ktorej môžete vyhrať čosi cenné a v takomto prípade môžete zažívať radosť nielen vtedy, keď na konci zvíťazíte, ale budete ju pociťovať aj na ceste tam.

Mali by sme si povedať čosi aj o opačnom stave - keď nemáte nijaký cieľ. Nie nadarmo máme v slovenčine výraz "bezcieľnosť" a asi chápete, že to je dosť zlý stav. Ak ste mali (a trebárs dosiahli) nejaké ciele a nestanovili ste si nové, tak váš život bude miestami pripomínať cestujúceho, ktorý má čakať dlhé hodiny na vlakové spojenie v malom meste, kde všetky pozoruhodnosti prezriete za 40 minút, pričom nenájdete otvorený stánok s novinami, ani kníhkupectvo a budete sa tam bezcieľne motať ako prd v gaťoch.

Život bez cieľov môže nabrať veľmi temné a trpké kontúry, kedy len prežívate v akejsi šedivej rutine zo dňa na deň a to prosté prežívanie je tak trochu náhrada reálneho cieľa. Samozrejme, takto sa dá žiť, ale nemusí to byť príliš povznášajúce.

Niekedy máte to šťastie, že máte pri sebe niekoho, kto vymýšľa dobré a lákavé ciele a vy urobíte najlepšie, ak ich prijmete za svoje. Nejde len o to, kam idete, ale aj s kým idete. Ak ste s niekým v nejakej spoločnej skupine, či je to firma, klub alebo rodina, musíte akceptovať a podporovať ciele, ktoré stanovuje ten, kto to má na starosti.

Ak máte k tomu ešte aj svoje vlastné ciele, tie by nemali byť v rozpore s tými spoločnými, inak sa veľmi rýchlo stanete čiernou ovcou, ktorú onedlho vyženú zo stáda. Spravidla nemôžete mať spoločné ciele so svojou manželkou a k tomu mať ešte iné ciele, ktoré zahŕňajú tajný sex s milenkou. Bez ohľadu na to, že niektorí pseudoodborníci to označujú za normálne a údajne stačí iba "zatĺkať, zatĺkať, zatĺkať", v skutočnosti si koledujete o to, že váš rodinný život naberie veľmi mrzuté, ba až katastrofické obrysy. Ciele sú dôležité, umožňujú stmelenie tímu ľudí, ale nie vtedy, ak tí jednotlivci sledujú ešte aj svoje osobné, navzájom nezlučiteľné ciele.

Cieľ môžete tak trochu chápať ako kotvu, ktorú ste vystrelili aj s lanom na hradby, tam sa zachytila a vy môžete po tom lane vyliezť. Môže to byť namáhavé, nebezpečné, ale má to jasný smer a vieme, kde to končí. Cieľ je pevný bod, zachytený v budúcnosti, je ako kotva s lanom, ktorej sa môžete pridŕžať, je ako orientačný bod, maják pri vjazde do prístavu.

Ale pozor! Ak ste dosiahli cieľ a nestanovili nový, tak ste tú kotvu nechali zachytenú a ona vás bude brzdiť. Budete chodiť v kruhu a neuvedomíte si, že tú kotvu treba uvoľniť a vystreliť novým smerom.

Ak nemáme cieľ, tak ideme NIKAM. Preto sú ciele dôležité.

Nabudúce si povieme o tom, ako sa dá cieľ stanoviť a sformulovať.

(Ne-)dosiahnuteľný ideál ?

2011-02-24T10:55:00.005+01:00

Základy plánovania III.

Ak máte jasno v tom, čo produkujete a poznáte aj trend svojej produkcie, potom je rozumné pozrieť sa na tzv. ideálnu scénu celej vašej aktivity.

Ak chcete dosahovať isté ciele, potom táto aktivita musí spĺňať rozumne nastavené parametre a predpoklady.

Ku každej činnosti by sa dal urobiť siahodlhý zoznam žiaducich vlastností a podmienok, ale aj tu platí, že najprv treba definovať a skontrolovať tie NAJdôležitejšie veci.

Keď som debatoval s dcérou o tom, že by chcela notebook, tak som sa jej opýtal, čo má spĺňať. Odpoveď bola, že by mal byť "biely", na čom sme sa aj ihneď výborne nasmiali, lebo bolo jasné, že táto podmienka je v poradí dôležitosti niekde veľmi vzadu. Ale teraz vážne. Čo je tá úplne prvá vec, keď si dáme za cieľ kúpiť vyhovujúci notebook? Prvý bod ideálnej scény takéhoto zariadenia by mohol byť:

- umožňuje mi pozerať, vytvárať, spracovávať, ukladať a posielať rôzne dokumenty nielen doma, ale aj na cestách, po istý čas aj bez pripojenia k elektrickej sieti

Kúpim niečo, čo toto spĺňa? Nuž, to je to hlavné.

Asi by sme boli schopní definovať aj ďalšie veci:
- je dosť výkonný, aby sa aplikácie dali vôbec spustiť a robiť s nimi pohodlne
- mám na ňom potrebné aplikácie
- mám na ňom dostatočný priestor pre dáta
- má potrebnú výdrž batérií
- je odolný
- je na ňom predvolený Paliho manažérsky blog
atď.

Samozrejme si môžeme definovať aj detaily a každý tínedžer by pripustil, že ak ho bude používať medzi svojimi vrstovníkmi, tak by mal vyzerať "cool" a mal by mať teda trendový dizajn. Tu však správne podotknete, že sa už prestávame baviť o potrebe s počítačom pracovať, ale prechádzame k potrebe "robiť dojem".

Ideálna scéna je koncept, ktorý je pomerne málo známy a predsa sa používa intuitívne, najmä v technických oblastiach. Keď piloti pred štartom lietadla používajú tzv. checklisty pre predletovú prípravu, tak v podstate prechádzajú jednu podmienku ideálnej scény za druhou a aj im je jasné, že niektoré veci sú životne dôležité a niektoré zohrávajú menšiu rolu. Každý pilot by vám vedel povedať, ktoré systémy MUSIA na lietadle fungovať, ak s ním chce ako tak bezpečne letieť a pristáť.

Keď máte auto, tak jeho prvý bod ideálnej scény znie približne takto:
- bezpečne a spoľahlivo prepravuje posádku a náklad po cestách z bodu A do bodu B

Veľmi rýchlo by sme vedeli pridať celú plejádu ďalších podmienok:
- je ekonomické v spotrebe a prevádzke
- všetky technické systémy sú v poriadku
- je pohodlné a rýchle
- reprezentuje môj spoločenský status
- je čisté
- spôsobuje radosť, pôžitok z jazdy
- platby za leasing ma nezruinujú
- atď.

Mohli by sme dlho menovať tieto veci, ale čitateľovi je jasné, že postupne budeme prechádzať od podstatných vecí stále viacej k podružným detailom. Ideálna scéna verne odráža aj to, čo skutočne od takého vozidla očakávate. Ak zmeníme prvý bod ideálnej scény tak, že prepravuje posádku a náklad po cestách a v ťažkom teréne, zrazu zistíme, že sa dostávame k úplne inému typu auta, za úplne inú cenu...

Ak si sadnete do vozidla, tak možno neuvažujete nad ideánou scénou takto formálne, ale aj tak aspoň intuitívne idete v duchu podľa istého zoznamu. Pred nasadnutím sa pozeráte: Stojí rovno (nie je niektoré koleso mäkké)? Vidím nejaké zreteľné poškodenie? Mám priehľadné sklá na všetky strany? Štartuje bez problémov? Nevydáva podivné zvuky? Nesvietia nejaké varovné kontrolky? Mám dosť paliva na zamýšľanú cestu? Mám platné doklady, STK, diaľničnú známku? Neskrýva sa na zadnom sedadle najatý vrah? Nemám k zapaľovaniu pripojenú bombu? (Posledné veci sa už týkajú mafiánskeho prostredia).

Ak sa máme dopracovať k nejakému cieľu pre firmu, rodinu, či celý štát, potom je potrebné poznať ideálnu scénu tej veci. Nízke, neambiciózne ciele vyžadujú menej náročnú ideálnu scénu, vysoké ciele zas priam volajú po prísnej, náročnej a prepracovanej ideálnej scéne.

Ak by ste mali futbalový tím zložený z kamarátov, tak jeho ideálna scéna kopíruje fakt, že sa snažíte iba o nenáročnú zábavu. Ak by ste mali na starosti mužstvo FC Barcelona, tak by ste museli vypracovať pomerne dlhú a detailnú ideálnu scénu, ak chcete pomýšľať na najvyššie méty.

Ak budete chvíľu pozorovať celé dianie v priemernom klube a potom by ste dostali výsadu stráviť čas s realizačným tímom barcelonského veľkoklubu, tak by ste IHNEĎ rozoznali priam nebotyčné rozdiely. Ale čo sú tie veci, ktoré vidíte? Nuž, na vlastné oči sa pozeráte na odlišne nastavené a hlavne presadzované ideálne scény.

Ideálna scéna a jej popis je najzákladnejším nástrojom pre korekcie a vylepšenia. Ak poznáte ideálnu scénu, stačí sa pozrieť na "reálnu scénu" a rýchlo by ste mali vidieť odchýlky od potrebného a požadovaného ideálu. Ak vidíte odchýlky od zásadných bodov, tak si to vyžaduje okamžitý a radikálny zásah. Prečo záchranári najprv skúmajú dýchanie a krvný obeh? Lebo ich fungovanie je predmetom prvého bodu ideálnej scény pre ľudský organizmus. Odreniny počkajú na ošetrenie neskôr. Zastavenie dychu, či krvácanie z tepny neznesie odklad.

Kým sa začnete zaoberať detailným popisom ideálnej scény, mali by ste si vždy definovať prvý bod ideálnej scény a ten získate odpoveďou na otázku: "Aký účel má táto vec?"

Zubár: - kontroluje, udržiava a opravuje chrup pacienta
Kino: - premieta divákom zaujímavé filmy
Vláda: - riadi krajinu tak, že sa dlhodobo zlepšujú možnosti obyvateľstva na slušný život
(Dôraz je práve na slove dlhodobo, ale toto radšej nechajme tak.)
atď...

Schopnosť pracovať s ideálnou scénou je tak trochu test duševného zdravia, ale aj charakteru. Najrozumnejší ľudia majú správne očakávania ohľadom priorít a vedia aj oceniť, ak niekto dokáže naplniť tieto požiadavky.

Dobrý človek ocení, že ste odviedli obrovskú a namáhavú prácu. Zlý človek ten výsledok prejde mčaním a vytkne vám, že všade naokolo sú piliny, a že ste špinavý, spotený a smrdíte! Medzi najzákernejšie ľudské povahy patria tí, čo zámerne prehliadajú, že dôležité veci sú splnené, ale hľadajú nedotiahnuté nedôležité detaily, aby vás mohli skritizovať. Pri pokuse uspokojiť týchto ľudí sa najskôr zbláznite a nedochádza vám, že im ide práve o to, aby ste sa zbláznili.
Ideálna scéna zákerných ľudí je: Každého iného človeka treba dostať dolu v emóciách, do zúfalstva, bezradnosti, nech je neschopný, nevzdelaný a bezbranný.

O použití ideálnej scény v procese plánovania si v tomto seriáli ešte povieme viacej, ale teraz ste už isto pochopili niekoľko dôležitých základov.

V tomto článku boli použité myšlienky z článku How to find and establish an ideal scene, ktorého autorom je L. Ron Hubbard

Koľko produkujete

2011-02-21T12:25:00.006+01:00

Základy plánovania II.

Ak sme si v minulom dieli seriálu povedali, že bez solídnej produkcie nie je možné čokoľvek plánovať, tak v tomto článku si ukážeme, že pre správne rozhodnutia treba poznať trend ohľadom množstva vašej produkcie.

Všimnite si, že zákazníci neodmeňujú dodávateľov za snahu, ale iba za produkt. Futbalový zápas sa nehrá na šance, ani na územnú prevahu, ale výhradne na strelené a uznané góly. Počíta sa len a výhradne PRODUKT! (Samozrejme, tréner môže pracovať na tom, aby si jeho mužstvo vypracovalo viacej šancí, aby sa tak vytvorilo viac predpokladov na skórovanie.)

Ako bude vyzerať plánovanie hokejového mužstva, ktoré dáva stále menej a menej gólov?

Ako môže vyzerať stratégia firmy, ktorej obrat vyzerá dlhodobo takto?

Keby ste boli živnostník a vaše príjmy by vyzerali práve takto, myslíte si, že by bol dobrý nápad kúpiť si teraz drahý byt na hypotéku a k tomu drahé auto na leasing? Istotne nie!

Vaše plánovanie teraz musí nutne súvisieť s tým, aby ste zvýšili príjmy, aby ste zvrátili tento negatívny trend.

xxx

Keby príjmy firmy vyzerali takto, ako to ovplyvní plánovanie?

Každému súdnemu človeku príde na um, že pri takomto trende sa naisto nachádzame v príjemných problémoch, kde musíme napnúť všetky sily, aby sme zvládli zvýšený záujem o naše produkty a musíme sa sústrediť na to, čo robíme dobre, aby takýto vývoj produkcie pokračoval.

xxx

Iba blázon alebo veľmi neznalý človek bude plánovať bez toho, aby si zadefinoval svoje produkty a bez toho, aby si nakreslil svoje výkony do grafu. Naopak, poučený človek zájde ešte ďalej. Pochopí, že aktivity a konečné produkty majú súvislosť. Pozrite sa na tento graf, ktorý ukazuje počet obchodných stretnutí na oddelení predaja a pod tým ešte raz príjmy firmy:

Čo sa stane, ak sa potom počet stretnutí obchodných zástupcov začne vyvíjať takto?

Nemusíte vlastniť krištáľovú guľu, aby ste mohli predvídať, že aj príjmy firmy budú kopírovať tento trend a príjmy sa začnú rútiť nadol.

Keby sme mali iba graf príjmov, tak by sme možno márne hútali nad príčinami poklesu, ale ak by sme sledovali aj aktivitu predajcov, ľahko by sme mohli vysloviť hypotézu, že príjmy budú závisieť od počtu stretnutí so zákazníkmi. Ak by sme opäť vyhnali predajcov na stretnutia a trvali na tom, že ich musí byť viac ako 75, mohlo by sa ukázať, že príjmy opäť stúpnu k úrovni 60.000 a získali by sme tak jeden nesmierne hodnotný poznatok pre riadenie firmy. Počet stretnutí tak vo vašej firme zohráva podobnú úlohu, ako počet striel na bránu, či počet šancí v hokeji, či futbale.

xxx

O práci s grafmi, ktoré merajú produkciu by sa dali písať celé romány a rozsiahle učebnice, ale pozorný čitateľ už z týchto príkladov musel pochopiť, že názornosť grafu je v manažmente neoceniteľná.
O téme použitia grafov v manažmente sme hovorili v tomto blogu v apríli 2010 v článku Meranie produkcie (kliknutím sem si ho otvoríte).

Nejdem tu teraz písať vysokoškolské skriptá, vy ste už naisto pochopili, kam smerujem vašu pozornosť. Skúste si nakresliť do grafu svoju produkciu po rokoch, mesiacoch a byť vami, tak to začnem sledovať aj po týždňoch. K tejto téme sa v tomto blogu určite ešte vrátime aj mimo témy "Plánovanie".

Uzavrime túto kapitolu jednoduchým tvrdením:

Bez toho, aby som videl svoj trend produkcie, sa o plánovaní takmer ani nedá hovoriť.

Ostatné prvky plánovania si preberieme v ďalších dieloch seriálu.

Čo produkujete

2011-02-19T07:57:00.000+01:00

Základy plánovania I.

Ak sa máme baviť o plánovaní, tak treba začať úplne od podlahy. Aj keď sa plánovanie zaoberá budúcnosťou, nemôžete pri tom vynechať skúmanie minulosti. Tieto riadky budú zväčša čítať ľudia, ktorí už majú čosi za sebou a prvá otázka, ktorú by si mali položiť je - čo som úspešne produkoval v minulosti? Čo odo mňa chceli? Čo odo mňa kupovali?

Hovoríme na tému produkt, to je to jediné, čo sa v tomto svete počíta. Výsledok, konečný produkt, odovzdané dielo. Nie úmysly, nie snaha, nie činnosti, ale jedine a výlučne produkt.

Ak chcete plánovať, nutne musíte povedať, čo budete v rámci vašej aktivity produkovať, resp. čo už v tejto chvíli produkujete. Bez pretrvávajúcej produkcie sa nikam nedostanete. Darmo by si slávny polárnik Roald Amundsen stanovil cieľ dosiahnuť južný pól, keby každý deň neprešiel stanovenú vzdialenosť dennej etapy.

Zbytočne sníva športovec o zlatej medaile, keď nie je ochotný odtrpieť a dokončiť každý jeden tréning. Nebudete mať úspešnú reštauráciu, ak nedokážete hosťom položiť na stôl dobre uvarené chutné jedlá, za ktoré môžete zinkasovať tržby.

Produkt je nejaká služba, nejaký tovar, ktorý musíte vyrobiť, dokončiť a dodať. Snaha sa možno cení, ale nemilosrdné zákony ekonomiky hovoria, že odmenený bude iba výsledok. Musí mať výbornú kvalitu, musíte ho dať do rúk konzumenta a len vtedy to prispeje k dosiahnutiu vašich cieľov, ak za to obdržíte aj výmenu, najčastejšie vo forme peňazí.

Nech už chcete dosiahnuť akékoľvek méty v živote, vždy by ste si mali klásť otázku, čo vlastne dokážete produkovať tak, že to urobíte až do konca a pre niekoho to môže byť cenné. Veľa činností sa môže skrývať za produktom, ale cení sa až výsledok.

Veď už aj slovo produkt v sebe skrýva túto myšlienku. Latinské pro-ducere by sa dalo preložiť aj ako pred-viesť. Ak si predstavíte hrnčiarsku dielňu, tak tam niekde vzadu miešame suroviny, točíme hlinenú masu na hrnčiarskom kruhu, vypaľujeme výrobky v peci, prípadne ich ešte glazujeme, či ozdobujeme. Ale až keď je všetko hotové, až vtedy do môžeme predviesť vpredu na rušnej ulici, kde zákazníci vytiahnu mešec a sú ochotní platiť.

Obrázky wiki, fotolia

Ako sa dá splniť sen

2011-02-17T08:01:00.000+01:00

Ak sa vám nedarí dosiahnuť to, čo chcete, tak to spravidla nie je ten sen samotný, čo vás položí na lopatky. Obvykle skôr ľuďom chýba zručnosť v tom, ako premeniť svoju víziu na čin.

Ciele sú preto cieľmi, lebo je to niečo, čo som zatiaľ nedosiahol. Kedykoľvek si vyhrniete rukávy, aby ste dosiahli niečo významnejšie, tak si môžete byť istí, že rýchlo narazíte na odpor a prekážky.

Samozrejme je aj výber vhodného cieľa umením a prejavom zdravého rozumu (ťažko sa stane dievča primabalerínou veľkého baletu, ak práve prešlo amputáciou končatiny nad kolenom...), ale obvykle to nie je samotný sen, ktorý by spôsoboval ťažkosti.

Ak niekto nepozná základy plánovania, ak neovláda časom preverené postupy, ktoré umožňujú dobre veci premyslieť celý postup, ak sa nedokáže pozrieť na celý zámer zo všetkých uhlov pohľadu, tak mu hrozí, že jeho sen sa nikdy neuskutoční.

Na tomto blogu nás teraz čaká seriál, v ktorom si rozoberieme prístupnou a pochopiteľnou formou jednotlivé prvky plánovania. Použije to šéf firmy, ktorý sa zaoberá stratégiou manažmentu, športovec, ktorý túži po úspechu, ale aj ktorýkoľvek človek, ktorý žije svoj každodenný život.

Sledujte tento blog v najbližších dňoch a týždňoch, dočkáte sa viacerých zaujímavých odhalení.

Čo sa skrýva za víťazstvom

2011-02-08T13:10:00.004+01:00

Chcel by som sa s vami v tomto blogu podeliť o preklad skvelej reči skvelého človeka.

Je to športový tréner, podľa ktorého nazvali pohár odovzdávaný vo finále NFL, trofej, ktorá je vari prestížnejšia ako Stanley Cup:

Dajme slovo slávnemu trénerovi Vince Lombardimu:

Víťaziť, to nie je vec, ktorú robíte "občas", je to záležitosť bez časového obmedzenia. Nezvíťazíš z času na čas; nerobíš veci správne iba občas; robíš veci dobre stále. Víťaziť, to je zvyk. A bohužiaľ, to sa dá povedať aj o prehrávaní.

Druhé miesto nie je nič žiaduce. Hráme len o jedno umiestnenie a to je výhradne prvé miesto. Počas môjho pôsobenia v Green Bay som skončil na druhom mieste dvakrát a už nikdy viac nechem skončiť druhý. Vo finále existuje ocenenie aj pre tých, čo skončili na druhom mieste, ale toto je cena pre lúzrov a hrajú o ňu lúzri. V Amerike máme priam posadnutosť byť prví v čomkoľvek, chceme vyhrať a vyhrať a vyhrať.

Bohyňa víťazstva Niké

Kedykoľvek sa hráč futbalu oddá svojej práci, musí do toho dať všetko - od podrážok, až po temeno hlavy. Každý centimeter musí byť zapojený do hry. Niektorí ľudia hrajú s hlavou, to je v poriadku. Musíte byť múdri, ak chcete byť jednotkou v akomkoľvek odvetví. Ale ešte dôležitejšie je hrať so srdcom, do roztrhania vášho tela. Ak budete mať to šťastie, že nájdete chlapíka, čo má veľa v hlave a veľké srdce, tak nikdy neodídete z ihriska druhí.

Viesť futbalový tím sa nelíši v ničom od vedenia akejkoľvek organizácie - armády, politickej strany alebo firmy. Princípy sú rovnaké. Cieľom je vyhrať, poraziť toho druhého. Možno to znie kruto. Ale nemyslím si, že je to tak.

Je realitou života, že ľudia sú súťaživí a tie najsúťaživejšie hry priťahujú najsúťaživejších ľudí. To je dôvod, prečo sú tam - aby súťažili. Treba poznať pravidlá a ciele, keď sa zapojíte do hry. Cieľom je vyhrať férovo, priamočiaro a podľa pravidiel - ale vyhrať.

A pravdu povediac, nikdy som nepoznal človeka, čo si chcel dlhodobo čestne zaslúžiť svoju odmenu, ktorý hlboko v srdci neobdivoval drinu a disciplínu. V dobrom človeku je čosi, čo priam baží po disciplíne a tvrdej realite pri zápase, ktorý prebieha zoči voči.

Nespomínam tu tieto veci preto, že by som veril v "brutálnu" povahu človeka, alebo že ľudí treba spraviť brutálnymi, ak chceme, aby boli bojovní. Verím v Boha a verím v ľudskú slušnosť. Ale tiež pevne verím v hviezdne okamihy života, v splnenie najväčšieho sna, ktorý je niekomu najdrahší - to je ten okamih, kedy niekto ide vypľuť dušu pre dobrú vec a na bitevnom poli je vyčerpaný, ale víťazný.

Vince Lombardi

Obrázky Wiki

Načo je firma?

2011-01-26T16:26:00.002+01:00

Hovorí sa, že je mnoho povolaných a málo vyvolených.

Niečo na tom bude. Keď idete do obchodu kúpiť jogurt, máte dosť veľký výber a nakoniec dáte dôveru len niektorému výrobku. To je ten váš vyvolený. Mohli by sme sa začať zaoberať otázkou - prečo práve ten konkrétny jogurt a tento článok by sa zvrhol na esej o marketingu, ale o tom som vlastne nechcel hovoriť.

Bavíme sa o zodpovednosti výrobcu jogurtu postarať sa o vaše potreby. Dobrá chuť, zdravá potravina, dobrá cena, lákavý obal, je veľa vecí, ktoré treba zabezpečiť. Nuž, vy len prídete, dáte jogurt do košíka, stačí zaplatiť a neskôr zjesť.

Ozaj, to musíte jogurt kupovať? Však ste si mohli pokojne zohnať mlieko a dať ho do príslušnej nádoby, pridať jogurtovú kultúru, nastaviť správnu teplotu a mali by ste jogurt, nie? Ahá, zabudol som, ešte sme zabudli podojiť kravu, tej treba maštaľ a pasienky a seno na zimu, traktor a zverolekára, či nie?

OK, tak radšej nie. Tak teda len kúpime ten jogurt. Aké jednoduché! Nuž a tu sme pri pointe tohto článku. Poľnohospodár, mliekár, výrobca, dopravca, obchodník, tí všetci tu sú preto, aby ste nemuseli dojiť kravu a vyrábať jogurt.

Firma je nato, aby vás oslobodila od toho, aby ste už nemuseli robiť všetko sami. Ponúka vám riešenie, šetrí váš čas, uspokojuje potreby a to podľa možností tak, aby sa vaše problémy zmenšili.

Samozrejme, pokiaľ je niekto nezamestnaný a nemá na jogurt, možno by dal prednosť kravičke a pasienkom, ale služby firiem sú pre bežného pracujúceho občana vtedy dobré, ak zlepšujú život, šetria čas, námahu a človek sa môže venovať naplno tomu, čím slúži spoločnosti on.

Píšem tu o tom jednoducho preto, lebo najzákladnejšia stratégia manažmentu akejkoľvek firmy sa týka hľadania a dodávania produktu, ktorý bude spĺňať vyššie uvedené.

Iste by sa našli ľudia, čo by povedali, že hlavná úloha firmy je robiť majiteľovi zisk. Áno, aj to je úloha firmy, ale ak si kupujete jogurt, tak si ho kupujete preto, lebo ho potrebujete zjesť a nad ziskom výrobcu sa príliš nezamýšľate.

Ak chce majiteľ mliekárne robiť zisk, mal by si toto sakramentsky uvedomovať!

Dobrý zákazník rád zaplatí cenu, ktorá umožní firme dobre prežívať, ak ten jeho obľúbený jogurt chce kúpiť aj nabudúce. Minule som sa totiž bavil s kamarátom o kúpe rybárskych prútov. Povedal, že pôjde do kamenného obchodu prúty pozrieť, odskúšať a potom ich objedná lacno na internete. Tak som sa ho opýtal, či má ten kamenný obchod rád. Povedal, že áno, že sa snažia a aj predavači sú fajn. Nepochopil ma ten nešťastník, ale aspoň čitatelia možno pochopia:

Viete prečo som sa ho to pýtal? Nuž, asi mu nedochádzalo, že keď takto budú uvažovať všetci, tak už nikto tie prúty nikde neodskúša, lebo nebude existovať žiadna kamenná predajňa. Nikto mu nedá do ruky tovar, nikto mu neporadí a budem mu želať veľa šťastia pri reklamáciách.

Firmy aj zákazníci by si mali prejavovať istú mieru lojality, nemyslíte? Firma je na to, aby zlepšovala zákazníkom život a za to jej zas zákazníci dajú svoju vernosť.

Obrázok: http://www.wikihow.com/Milk-a-Cow

Úspech je len centimeter od vás

2011-01-14T09:43:00.003+01:00

Mali by ste vedieť, že úspech sa nachádza len kúštik od vás. Je to len centimeter, možno menej.

Nehovoríme o tom, ako ďaleko je konečný cieľ, ten môže byť na míle ďaleko. Hovoríme o tom, ako ďaleko je ďalší krok. Ten nebýva ďalej ako centimeter, či dva.

Staré čínske príslovie hovorí, že aj najdlhšia púť sa začína prvým krokom. Je to pravda.

Nie je jedno, s kým budete kráčať po tej ceste. Potrebujete okolo seba dobrých tímových hráčov. Jedinec v dnešnej dobe toho sám veľa nezvládne. Je lepšie sa spájať na ceste k dobrému cieľu, nie sa oddeľovať. Sóloví hráči nevyhrávajú. Cieľ a smer a dobrý tím, to je to, čo ľudí spája.

Možno je dobré vedieť, kam idete. Možno to len tušíte, ale viete, že robíte čosi dobré a užitočné pre všetkých. No najväčšou chybou je neurobiť ďalší krok. Celý život je o malých krokoch. Až sa raz obzriete späť, možno budete prekvapení, aký krátky časový úsek predstavovali kľúčové momenty vášho života. Ale v danej chvíli to mohli byť malé kroky.

Krásne to ukázali tvorcovia filmu On Any Given Sunday (Ktorúkoľvek nedeľu), kde Al Pacino reční ako tréner, ktorý v živote stratil takmer všetko a predsa v ňom drieme chuť bojovať ďalej. Je to reč k hráčom pred najdôležitejším zápasom ich života. Pripravil som vám k tomu slovenské titulky, aby tomu porozumel každý.

Vychutnajte si to. Je to famózny herec, vo famóznej téme.

Pozrite si to a urobte rozhodujúci krok.

Ktorý to je?

Vždy ten ďalší, priatelia...

Prečo sú štátne financie čierna diera?

2011-01-11T19:52:00.001+01:00

Základ finančného manažmentu je nevydať viacej, ako máte k dispozícii.

Toto platí v rodine, vo firme, ale aj v štáte. Dajme si jeden príklad:

Všetci sledujeme debaty o tom, že obyvateľstvo starne a aktívne obyvateľstvo už nedokáže odviesť toľko peňazí, aby uživilo dôchodcov. Problém sa zhoršuje tým, že politici sa snažia sľúbiť každému istý príjem napriek tomu, že v pokladni na to nie je dosť peňazí.

Všetko by bolo omnoho jednoduchšie, keby sa prijal princíp, že sa vyplatí len pomerná časť toho, čo je k dispozícii.

Ak máme 10000 € na desať ľudí, tak každý dostane 1000 €. Keď po nejakom čase bude na tú istú sumu siahať 12 ľudí, tak každý dostane už len 833,33 €. Keď pridáme čas a bohapustú byrokraciu, tak to bude už len 200. Kruté, ale pravdivé (pravda nemusí byť pohodlná). Bolo by zaujímavé pozrieť sa na to, koľko percent z vymeraných dôchodkov by sa dalo skutočne vyplácať z toho, čo sa dnes vyzbiera. Zároveň tvrdím, že vlády v túžbe zapáčiť sa voličom, ohlupujú ľudí tým, že pred nimi maskujú pravdu.

Ako by to malo fungovať? Vyberú sa odvody, odrátajú sa náklady na správu a dôchodcom sa rozdelí pomerná časť zostávajúcich peňazí. Každý by videl tie čísla, bolo by to všetko jasné. Keby to fungovalo takto, vtedy by národ rýchlo uvidel, že to prestáva vychádzať a treba zapojiť tých ľudí do riešenia problému. Sľubovať fixné dôchodky je krátkozraké, lebo to maskuje problémy spoločnosti.

Vlastne všetky štátne výdaje by mali fungovať podľa tohto systému. Treba nastaviť smerné percentá pre jednotlivé rezorty a tie zas musia nastaviť percentá pre svoje rozpočty. Potom by sa peniaze delili len podľa skutočných príjmov, mesiac čo mesiac. Aj platy štátnych zamestnancov by sa vyplácali podľa toho, čo je k dispozícii, aj investície by sa robili len také, na ktoré sú peniaze.

Toto by bolo transparentné a čestné. Samozrejme môžu existovať diskusie o tom, ako majú vyzerať tie percentá. Ale nemalo by sa platiť viacej, ako sa získa peňazí.

Požičiavať by sa nemalo na plátanie dier, ale na investície, ktoré zvýšia výkonnosť systému. Úvery by sa mali brať na to, čo pomáha produktivite národa, že zlepší výkonnosť ekonomiky a teda nakoniec zvýši výber daní prirodzenou cestou, nie nekonečným zdieraním.

Toto by mali dodržiavať aj podniky a domácnosti. Bohužiaľ, takto to nefunguje a preto je systém odvodov a daní takou bezodnou čiernou dierou.

Keby to vlády prestali maskovať a ľudia vedeli, ako sa veci majú, tak by to najprv vyvolalo zdesenie, ale potom by sa konečne veci pohli správnym smerom. Každopádne by už politici nemohli tvrdiť, že akýkoľvek schodkový rozpočet je úspech. Financie musia ísť do plusu, všetko ostatné je cesta do pekla.

V podnikoch platia tie isté zákonitosti. Ak sa porušujú, nasledujú problémy. Majitelia by sa mali uistiť, že ich firma dodržiava ekonomické zákony, nemajú si brať príklad z "modernej" politiky. Bez zdravých zásad v riadení finančných tokov nemože byť ani reči o zdravej firme a akákoľvek stratégia manažmentu bude iba chiméra.

Dostanete, čo si zaslúžite

2011-01-02T15:21:00.003+01:00

Počas svojej práce s firmami som si všimol zaujímavú zákonitosť. Božie mlyny niekedy ani nemelú až tak pomaly. Nuž, poďme sa pozrieť na to, ako vznikajú niektoré firmy: Podobne ako mnohé politické strany, či bunky - delením.

Spomínam si, že pred mnohými rokmi som spolupracoval s jednou počítačovou firmou. Bola to úplne bežná firma, nakupovala a predávala počítače, programy, mala zamestancov, obchodníkov a najpamätnejšia osoba, to bol šéf predaja. Tento človek urobil čosi nepekné.

Neskôr síce hovoril o najrôznejších dôvodoch svojho činu - tvrdil, že "majiteľ a zakladateľ firmy bol neschopný", "zle zorganizoval svoju firmu", okrem toho tvrdil, že "nechce stále iba niekomu nosiť vodu", prípadne sa odvolával na to, že "chcel byť iba sám sebe pánom".

Čo vlastne urobil?

Nuž, naučil sa od zakladateľa takmer všetko, dostal šancu a priestor. Vystupoval v mene firmy, získaval kontakty, predával, stýkal sa s dodávateľmi. V jednej chvíli skopíroval všetky kontakty, koncept fungovania firmy a "osamostatnil sa".

Založil si firmu s rovnakým predmetom podnikania. Zvláštne je, že títo ľudia takmer vždy hovoria o oslobodení sa, ale iróniou osudu zostávajú uviazaní v rovnakej oblasti podnikania a stávajú sa akýmsi nedokonalým klonom pôvodnej aktivity.

Ako to pokračovalo ďalej?

Pôvodná firma, nazvime ju A, pokračovala ďalej. Majiteľ tie udalosti ťažko niesol, ale nakoniec sa pozviechal a pokračoval v práci. Nová firma, označíme ju B, sa rozbiehala. Ako to vtedy vnímal jej majiteľ? Keď človek urobí zásadné rozhodnutie, tak spravidla pociťuje úľavu, čaká ho rozlet a to sa samozrejme rýchlo prejaví. Avšak pomerne rýchlo sa dostane do zvláštnej situácie: Keď bude chcieť vyberať ľudí, tak si bude mimovoľne uvedomovať, že to, čo sa stalo firma A, sa môže stať aj jeho firme B.

Skôr či neskôr ho pri výbere ľudí začne prenasledovať obava, že jeho predajcovia by mohli urobiť to isté, čo spravil on sám. Nech to znie akokoľvek čudne, ale človek priam osudovo priťahuje to, z čoho má obavy. Je to akási vlnová dĺžka, ktorá je vyžarovaná do priestoru. Nečudujte sa, že sa často stretnú ľudia, čo môžu mať čosi spoločné. Nakoniec vyberie nejakých ľudí a firma sa rozbehne a potom...

Takto to skutočne prebehlo, firma B sa rýchlo rozvíjala. Čo čert nechcel, dvaja jeho predajcovia po nejakom čase prišli k záveru, že "majiteľ je neschopný", "firmu zle zorganizoval", "nebudú niekomu nosiť vodu", bla, bla, bla a s veľkým treskom si založili firmu "C". Hneď od počiatku mali veľký strach pri výbere zamestnancov, vo firme C sa pomerne rýchlo začal šíriť duch nedôvery. Majiteľ firmy B to všetko vnímal ako obrovský podraz a veľmi si zhoršil mienku o ľuďoch. Poznám ho osobne. Odvtedy rozpráva, že všetci ľudia sú podrazáci.

Majitelia firmy C sa najprv rozbehli dobre, ich ďalší klon pôvodnej firmy A dosahoval celkom slušné výsledky... ale tento dlhý príbeh skrátim. Dvaja spolumajitelia firmy C sa po nejakom čase strašne rozhádali. Každý mal 50% podiel a nevedeli sa dohodnúť, tak firma ako neriadená strela nakoniec úplne havarovala.

Táto história začala približne pred 15 rokmi. Skúste si tipnúť, ktorá z firiem A, B a C existuje dodnes?

Správne! B a C postupne skrachovali a ani to netrvalo až tak dlho.

Irónia osoudu je v tom, že zakladateľ firmy B mohol pri zachovaní svojej lojality dosiahnuť omnoho väčšiu sféru vplyvu, ako keď potom pracoval sám. Dnes sa vernosť a lojalita veľmi nenosí, ale je to veľmi prosté - spojenectvá sú silnejšie, ako individualisti. Svätoplukove prúty nie sú prázdnym symbolom.

Bohužiaľ, takéto príbehy sa vyskytujú. Videl som to častejšie, ako by bolo zdravé. Ako sa vyhnúť takému zlému osudu?

xxx

Stačí dodržať pár pravidiel. Je to všetko otázka cti.

Ak už silou mocou chcete/musíte opustiť nejakú firmu a chcete založiť vlastné podnikanie, choďte radšej robiť niečo úplne iné, prípadne to, čo ste robili niekedy predtým. To by bolo najčistejšie riešenie. Nerobte iným to, čo nechcete, aby robili vám. Keby ste vy založili firmu, učili by ste zamestnancov, ak by ste vedeli, že vedomosti a skúsenosti nakoniec využijú na to, aby vám začali robiť konkurenciu? Nie. Takýchto zamestnancov by ste nezamestnali, ani neučili. Ak ste vy tým zamestnancom, tak to nerobte svojmu zamestnávateľovi.

Vyhoďte si z hlavy používať kontakty, ktoré ste získali u svojho zamestnávateľa. Aj keď ste zastupovali firmu voči zákazníkom vy osobne a boli to "vaši klienti", v skutočnosti patria tie kontakty organizácii a nie vám ako osobe. Firma by vám nikdy nedala dôveru zastupovať ju, keby bolo známe, že sa tých kontaktov chcete zmocniť. Akceptovať toto, vyžaduje skutočnú veľkosť. Toto je otázka cti.

Najlepší život žijú ľudia, ktorí oplývajú priam samurajskou vernosťou. Dnes sa podobné veci príliš nenosia, ale v každej civilizácii sú sľuby vernosti posvätné, nemusíme spomínať len kódex Bušidó.

xxx

Ak niekto už urobil čosi, čo odporuje tu spomínaným pravidlám, tak možno nie je stratený. Možno v duchu nosí "dôvody", ktorými ospravedlňuje svoje konanie. Tak teda dobre.

Ale možno niekoho tento článok otrasie. Ak áno, mali by ste vedieť, že všetko sa dá napraviť, neraz som pomáhal ľuďom, ktorí do takej pasce padli. Ale to už je úplne iná kapitola.

Zdroj obrázku: http://sciencevideos.wordpress.com/2009/11/22/virtual-urchin-tutorials-from-stanford/

Osedlajte si osud

2010-12-31T10:58:00.002+01:00

Máte pocit, že vás bije osud?

Niektorí ľudia len čakajú, čo prúd života prinesie.

Niektorí čakajú, že sa dostanú na zoznam tých, čo môžu byť povolaní.

Niektorí zas dúfajú, že budú vyvolení.

Zaželajme im teda veľa šťastia; ale ako realisti vieme, že takých môžeme začať ľutovať už teraz.

xxx

Vy to urobte inak. Nečakajte a urobte vlastnú voľbu!

Položte si otázku, po čom ste vždy túžili. Potom začnite robiť akokoľvek malú vec, ktorá vás k tomu priblíži. Nemusíte čakať na Nový rok.

Urobte aspoň kúštik.

Dnes.

xxx

Úspešný rok 2011 plný slnka

želá

Pali Timko

Najhoršia zrada

2010-12-22T10:21:00.000+01:00

Posledných 18 rokov som strávil ako učiteľ manažérov. Hovoril som k tisícom ľudí o tom, ako zlepšiť fungovanie organizácií a snažil som sa zlepšiť život šéfom a ich zamestnancom. Aby to bolo možné, musel som sa aj ja celý čas učiť. Zistil som, že ZVEDAVOSŤ je nesmierna hybná sila.

Chcel som sa niečo dozvedieť; a chcel som sa o tie vedomosti a skúsenosti podeliť. Skúmať veci je zaujímavé už samo o sebe, ale definitívna radosť prichádza až vtedy, keď tú múdrosť dáte ďalej.

Po x rokoch som si však uvedomil, že navštevujem firmy a hovorím opakovane o tých istých základoch. Keďže niektoré chyby manažérov sa podobajú ako vajce vajcu, musel by som ešte ďalších 100 rokov chodiť po firmách a naprávať tam chyby. Keby som ďalších 50 rokov prednášal, aj tak by som zasiahol len zlomok publika, ktoré potrebuje takéto veci počuť.

Poškrabal som sa za uchom a začal uvažovať nad tým, ako to robiť efektívnejšie a prišiel som k záveru, že musím začať používať prostriedky masovej komunikácie. Približne pred rokom som začal ostýchavo písať tento blog a dnes konštatujem, že ho čítalo viacej ľudí, ako som kedy vyškolil na seminároch. Začal som nahrávať svoje prednášky na video, publikovať ich, ale postupne som pochopil, že to bude vyžadovať viac, ako len postaviť kameru na statív a stlačiť gombík nahrávania.

Za rok som musel nasať viacej dát o robení filmov, zvuku, optike, scenároch, ako by sa zmestilo do bežného vysokoškolského štúdia. Stále som v tejto oblasti iba zelenáč, ale už vidím svetlo na konci tunela. Aj naďalej budem prednášať, lebo mať pred sebou živých ľudí, ktorí sa pýtajú je niečo, čo sa nedá ničím celkom nahradiť, ale ak robím film, tak vnímam za kamerou tisícky ľudí, ktoí by sa mohli pozerať, predvídam ich reakcie a rozprávam im príbeh, z ktorého sa majú poučiť.

Robením filmov si zároveň plním sen, ktorý nosím v sebe od detstva. Vždy som chcel byť rozprávačom príbehov a asi niet rozsiahlejšieho publika, ako sú diváci filmov. Rozprávať o manažmente sa možno zdá byť suchárske, ale v skutočnosti nie je. Vo firmách sú živí ľudia, sú to bytosti, ktoré sa snažia lepšie prežívať a ich práca je dôležitá. Zvádzajú každodenný boj so svojimi slabosťami, nepriazňou osudu. Ich život je reálny, plný emócií a treba im pomôcť.

Snažím sa nielen hovoriť odborné veci, ale zároveň inšpirovať. Veď každý človek by mal splniť svoje sny a urobiť zo svojho života umelecké dielo.

Váš život je niečo, na čo sa raz pozriete späť a želám každému, aby to čo uvidí, bolo niečo, čo stálo za to. Starajte sa, aby to bol boj za dobrú vec, užitočne strávený čas, aby obdobia námahy nakoniec vystriedala radosť a vykročenie za novými cieľmi. Len na ceste za dobrými cieľmi budete cítiť šťastie. Nie každý z vás bude niekoho viesť, tak sa aspoň pridajte k niekomu, kto vedie vás a budete mu dôverovať.

Nikdy by ste nemali zmenšovať svoje sny a potenciál. Vy nie. Okolo vás bude kopa iných ľudí, ktorí sa cítia povolaní hovoriť vám, čo všetko nemôžete a na čo nemáte. Stretnete sa s ľuďmi, ktorí vám budú hovoriť, čo všetko ste urobili zle. Možno vás aj niekto zrazí k zemi, ale váš údel vás vyzýva, aby ste opať vstali a opäť kráčali za svojím cieľom.

Neustále sa učte, zaujímajte sa a dávajte. Stanovte si ciele a choďte za nimi. Nedajte sa odradiť. Vždy sa dá znova vstať a kráčať za cieľmi.

Vzdať sa svojich cieľov je najhoršia zrada, akej sa môžete dopustiť.

Test finančného zdravia firmy

2010-12-13T15:07:00.003+01:00

Ak pôjdete k lekárovi na vyšetrenie, je takmer isté, že bude merať váš pulz, vypočuje si srdce a odmeria tlak. Inak povedané, bude sa zaoberať vaším krvným obehom. To je logické, veď problémy s krvným obehom vás rýchlo úplne vyradia z aktívneho života, či pošlú rovno do večných lovíšť.

Podobné to je aj vo firme. Tam však nehovoríme o krvi, ale o peniazoch. Samozrejme, ak budete ponúkať niečo užitočné a ľudia to ocenia, potom sa až tak veľmi o finančné toky nemusíte obávať, ale zle zorganizované financie môžu byť smrteľnou chorobou, ak v predaji a dodávkach čo len trochu zakopnete, o vplyve svetových kríz ani nehovoriac.

Vyšetrenie si môžete urobiť aj sami, stačí si položiť pár otázok. Stalo sa vám aspoň raz za posledných 12 mesiacov niečo z tohto zoznamu?

1. Nejaký veriteľ opakovane volal, že ste po splatnosti.
2. Vaša ekonómka vám prišla oznámiť, že ak zaplatíte DPH, tak vám nezostane dosť na výplaty.
3. Naozaj sa stalo, že ste nemali na vyplatenie miezd/DPH.
4. Nemali ste na zaplatenie odvodov.

Teraz otázky z trochu inej oblasti:
5. Chcete urobiť väčšiu investíciu. Viete koľko máte v danom okamihu voľných peňazí?
6. Keď poviete ekonómke, aby vám prezradila, koľko máte na účtoch voľných peňazí, ako dlho jej trvá, kým dostanete odpoveď?
7. Keby ste chceli investíciu rozložiť na splátky, koľko mesačne by to bolo, aby ste tým neohrozili svoju firmu?

Ešte posledná oblasť:
8. Ako často sa musíte zaoberať schvaľovaním výdavkov? Koľko krát do týždňa niekto dranká o peniaze, aby ste schválili výdaj?
9. Stáva sa občas, že do firmy príde faktúra a vy netušíte, kto schválil podobný výdaj?

Ak sa u vás vyskytlo čokoľvek z vyššie uvedeného, potom patríte do rizikovej skupiny. Ak sa vyskytuje u vás viacero príznakov, potom už hovoríme o chorobe. Najčastejšie má tieto príčiny:

a) Neviete o organizovaní financií vo firme dosť
b) Spoliehate sa na ekonómov, že oni vedia za vás lepšie
c) Nechcete vidieť tvrdú pravdu
d) Kombinácia a,b,c

Je najvyšší čas, niečo s tým urobiť.

Pomoc za peniaze ?

2010-12-09T18:31:00.003+01:00

Prečo si verejnosť často myslí, že podnikatelia sú hrabivci a mamonári? Prečo sa úspech manažérov meria najčastejšie peniazmi? Prečo je na tomto svete taká obrovská snaha získať peniaze?

Peniaze, to je taká zvláštna vec. Veľa ľudí po nich túži. Prečo?

Lebo predstavujú slobodu a možnosť voľby. Predstavujú energiu. Túžiť po peniazoch je samozrejme hlúposť, až to mraky brzdí. Je to podobné, ako keby šofér túžil iba po benzíne. V skutočnosti šofér nechce benzín, ale chcel by byť v cieli svojej cesty, chcel by mať možnosť jazdiť kamkoľvek a to mu umožňuje plná nádrž.

Normálny človek netúži po peniazoch, ale po veciach, ktoré za ne môže kúpiť. Ak má plnú peňaženku, môže si dopriať veci, ktoré potrebuje pre prosté prežitie, ale aj luxus, cestovanie a pôžitky.

Je správne chcieť veľa peňazí? Nuž, závisí to od toho, čo s nimi chcete spraviť. Na stránkach tohto blogu sme už veľa krát preberali, že človek je šťastný vtedy, ak je užitočný pre druhých. Asi by ste sa strašne čudovali, keby ktosi tvrdil, že blahoslavená Matka Tereza bola hrabivá. Nielenže by ste sa čudovali, ale podobné tvrdenie by vo vás priam vyvolalo hnev. Pritom Matka Tereza po tom, čo obdržala Nobelovu cenu požiadala, aby sa nekonal obvyklý banket, ale aby všetky peniaze venovali na podporu bedárov v Kalkate. Nedopriala hosťom obed, nezaváhala a urobila všetko preto, aby sa peňazí zmocnila (priam ich zhrabla) a použila na zlepšenie života biednych ľudí. Toto jej nikto nikdy nebude mať za zlé, naopak, jej príbeh je inšpiráciou pre mnohých ľudí.

Akákoľvek organizácia je povinná dosiahnuť istý blahobyt, alebo povedzme to takto - finančnú silu. Slúžiť dokáže len vtedy, ak dokáže pokrývať svoje náklady, zaplatiť kvalitný personál a vybudovať svoje postavenie. Propagácia tiež stojí nemalé peniaze.

Preto manažment, keď už raz má slušný a etický produkt, musí pracovať veľmi dôsledne na tom, aby sa zarábalo veľa peňazí. Šéfom môže byť v podstate jedno, že ich ktosi obviní z hrabivosti, za predpokladu, že v prvom rade sa budú snažiť podporiť stabilitu, moc a dlhovekosť vlastnej organizácie. Ak niekto predáva mačacie zlato a bude na tom zarábať, tak samozrejme spustí veľký krik, ba až ohováračskú kampaň proti každému, kto začne predávať pravé zlato. Ak predávate pravé zlato, musíte sa snažiť dobre zarobiť, inak ten útok nemusíte prežiť.

Mýlia sa všetci tí, ktorí si myslia, že pomáhať možno iba zadarmo. To nie je možné. Výmena vždy musí byť. Ak niekto účinne pomáha, tak je priam povinný dbať aj o svoje vlastné prežitie. Šéf je povinný dbať o svoju efektivitu a musí si vytvoriť podmienky pre svoju prácu, čo obnáša napríklad primerané auto, pohodlie a obslužný personál.

Šťastie si človek nekúpi, dá sa len a len odrobiť. Radosť nie je za peniaze, ani láska, vzťahy či akékoľvek hodnotné pocity. Dá sa dokonca povedať, že povrchní ľudia, ktorí nechápu základy života a naháňajú sa vyslovene za peniazmi, NEBUDÚ šťastní.

Peniaze sú však dôležité meradlo, lebo ukazuje, ako si niekoho váži verejnosť. Keby ste vyrábali špagety, tak množstvo utŕžených peňazí hovorí aj o tom, koľko radosti zažili vaši zákazníci s vidličkou v ruke. Ak robíte hudbu, peniaze tak trochu vypovedajú o zimomriavkach, ktoré chodia poslucháčom po chrbte pri niektorých skladbách. Ak robíte filmy, tak pokladničky v kinách do istej miery odrážajú slzy dojatia a pohnutie divákov na konci filmu.

Dobrý manažment sa snaží, aby organizácia zarábala tony peňazí. Je to meradlo užitočnosti v našej spoločnosti. Nečudujte sa, že sa ľudia pozerajú na tých, čo sú bez peňazí ako na zločincov.

Chudoba vyvoláva odsúdenie, bohatstvo závisť.

Zarábajte, zarábajte veľa peňazí. Len vtedy dokážete pomáhať ešte viacej.

Vianočný pozdrav ľuďom dobrej vôle

2010-12-06T19:03:00.001+01:00

Tento list som pôvodne rozoslal mailom mojim priateľom na Vianoce v roku 2009. Rád by som sa s tým istým príbehom podelil aj s čitateľmi na mojom blogu teraz, v roku 2010 a opäť ho pripomínam v decembri 2011.

Milí priatelia,

býva mojím zvykom, že na Štedrý deň už zanechám zhon, nákupy a venujem čas myšlienkam a spomienkam na ľudí, ku ktorým mám blízko. Vianoce sú čas, ktorý tradične symbolizuje blízkosť rodiny, pohostinnosť domova a fakt, že na svete nie sme sami.

Na Vianoce dávame do okna svetielka ako symbol, že keby bola v našom okolí rodina v núdzi, mala by dvere otvorené, nie ako Mária s Jozefom, ktorí v Betleheme museli stráviť zimnú noc v maštali.
Včera som pracoval skoro do pol piatej ráno, lebo som chystal nový druh tréningu, ktorého základom sú videoprednášky. Kým sa súbory upravovali, mal som dlhšie obdobia čakania a tak som začal hľadať jeden prekrásny článok venovaný pohostinnosti. Keď som ho pred rokmi dostal e-mailom, plakal som od dojatia a chvíľu mi trvalo, kým som ho rozdýchal. Včera hlboko v noci sa mi ho konečne po rokoch podarilo objaviť, opäť som si pri ňom poplakal a rozhodol som sa, že ho v rámci vianočnej dobrej vôle preložím. Je to tak trochu môj darček duchovnej povahy vám všetkým.

Je to príbeh napísaný pilotom Delta Airlines, ktorý letel z Frankfurtu do Atlanty 11. septembra 2001 a niekde za polovicou Atlantiku nič netušiac o teroristických útokoch zažili piloti úplne nezvyčajný jav, keď centrum riadenia letovej prevádzky vyhlásilo, že všetky letiská v USA sú zatvorené a kapitán lietadla si má vybrať akékoľvek letisko mimo územia Spojených štátov a letieť v podstate kam chce. Podobné niečo letoví dispečeri prakticky nikdy nerobia. Ako sa príbeh vyvinie ďalej, to si už prečítajte priamo v článku. Je to však nádherný príklad pohostinstva, nezlomnosti dobrej vôle a výborne symbolizuje tento vianočný čas.

Želám teda všetkým priateľom pokojné a šťastné sviatky, nech je ich domov oázou pokoja a bezpečia. Nech dokážeme v ďalšom roku šíriť myšlienku priateľstva, porozumenia a slobody.

Váš,

Pali Timko

Príbeh posádky Delta Airlines

Leteli sme z Frankfurtu už asi 5 hodín nad severným Atlantikom a ja som podľa plánovaného rozvrhu odpočíval na lehátku určenom pre posádku. Náhle sa roztvorili závesy a dostal som príkaz sa okamžite vrátiť do kokpitu a hlásiť sa u kapitána. Keď som sa tam dostal, ihneď som si všimol v tvárach celej posádky výraz typický pre krízové situácie. Kapitán mi podal vytlačenú správu. Rýchlo som ju prečítal o došlo mi, aká je závažná. Správa bola z Atlanty, kam smeroval náš let a jednoducho hovorila: „Všetky pristávacie dráhy v USA na kontinente aj vzdušný priestor sú zatvorené. Pristaňte ihneď ako sa dá, na najbližšom letisku podľa vlastnej voľby.“ Nuž, ak vám letecký dispečer hovorí, aby ste okamžite pristáli, ale neuvedie nijaké cieľové letisko, znamená to, že sa dobrovoľne vzdal kontroly nad lietadlom a odovzdáva ho do plnej moci kapitána.

Vedeli sme, že to je vážna situácia a potrebovali sme rýchlo nájsť nejakú pevnú zem, kde by sme mohli spočinúť. Rýchlo sme odhalili, že najbližšie letisko je 400 míľ od nás, museli by sme sa otočiť vpravo dozadu a letieť na Gander, ostrov pred New Foundlandom. Nasledovala krátka komunikácia s kanadským leteckým kontrolórom, potom ostrá pravá zákruta, ktorá nás naviedla na Gander, kde sme dostali povolenie pristáť. Až neskôr sme prišli na to, prečo nám schválil kanadský dispečer našu požiadavku letieť na Gander bez akéhokoľvek zaváhania. Naša posádka dostala pokyn pripraviť všetko na skoré pristátie. Kým sa toto dialo, dostali sme z Atlanty správu, ktorá hovorila o teroristickej aktivite v oblasti New Yorku. Našu palubnú posádku sme informovali, že letíme na Gander, a že treba pripraviť lietadlo na pristátie. O niekoľko minút neskôr som sa v kokpite dozvedel, že niekoľko našich lietadiel bolo unesených a narazilo do budov na viacerých miestach USA. Rozhodli sme sa, že musíme informovať pasažierov, no zatiaľ sme sa rozhodli KLAMAŤ a tvrdiť, že máme poruchu na palubných prístrojoch a musíme pristáť v Ganderi, kde všetko skontrolujeme. Sľúbili sme im ďalšie informácie až v Ganderi.

Mnohí pasažieri boli nespokojní, ale tak to už chodí. Asi 40 minút potom, čo začal tento príbeh, sme pristáli v Ganderi. Bolo tam už asi 20 lietadiel z celého sveta. Keď sme zarolovali na parkovacie miesto, kapitán urobil nasledovné vyhlásenie:

„Dámy a páni, asi sa čudujete, že tak veľa lietadiel okolo nás má tú istú poruchu prístrojov ako my. V skutočnosti sme sa tu ocitli pre veľmi závažné dôvody.“ Potom vysvetlil to málo čo vedel o situácii v Spojených štátoch. Bolo počuť, ako pasažieri zalapali po dychu a videli sme neveriace pohľady. Miestny čas v Ganderi bol 12:30 (11:00 na východnom pobreží USA). Kontrolná veža nám prikázala zostať v lietadle. Nikomu nedovolili opustiť lietadlo. Nikto z pozemného personálu sa nesmel priblížiť k lietadlu. Iba auto letiskovej polície nás občas pohľadom skontrolovalo a potom sa presunulo ďalej, okolo ostatných lietadiel.

Približne počas ďalšej hodiny sa vzdušné cesty nad severným Atlantikom vyprázdnili a len v samotnom Ganderi skončilo 53 lietadiel z celého sveta, z toho 27 letiacich pod americkou vlajkou. Povedali nám, že pasažierom všetkých lietadiel dovolia vystúpiť, ale po jednom a prednosť dostanú neamerické aerolínie. My sme dostali číslo 14 v poradovníku amerických strojov. Tiež nám trochu neisto povedali, že okolo 18:00 nám oznámia termín pre opustenie lietadla.

Medzičasom sme sa po prvý krát cez rádio dozvedeli, že lietadlá vleteli do budov World Trade Center v New Yorku a do Pentagonu vo Washingtone.

Ľudia sa pokúšali použiť svoje mobilné telefóny, ale neboli schopní sa pripojiť, kvôli odlišnému systému v Kanade. Niektorým sa to podarilo, ale dostali sa len k operátorom, ktorí spravidla povedali, že linky do USA sú buď blokované, alebo preťažené a majú skúsiť neskôr. Neskôr večer sme sa dozvedeli, že WTC Dvojičky sa zrútili a štvrté unesené lietadlo havarovalo. Teraz boli pasažieri šokovaní a emocionálne vyčerpaní, ale ostali pokojní, lebo sme ich žiadali, aby sa poobzerali okolo seba a uvideli, že v tej istej situácii sú aj ostatní. Okolo nás bolo 52 iných lietadiel s rovnakým osudom. Povedali sme, že teraz rozhoduje Kanadská vláda a sme jej vydaní na milosť či nemilosť.
O šiestej večer letisko Gander dodržalo slovo a oznámili nám, že sa dostaneme z lietadla až o 11:00 ďalší deň. To zobralo pasažierom poslednú nádej a jednoducho rezignovali. Akceptovali tieto správy bez veľkého šomrania a začali sa pripravovať na prenocovanie v lietadle.
Gander prisľúbil akúkoľvek medicínsku pomoc podľa potreby, vodu a udržanie palubných záchodov v prevádzke. Skutočne dodržali slovo, našťastie sme počas noci nemali nijaký zdravotný problém. Mali sme tam mladú dámu v 33. týždni tehotenstva. O ňu sme sa SKUTOČNE dobre postarali. Noc sme prestáli bez komplikácií navzdory nepohodliu.

Okolo 10:30 dopoludnia 12. septembra sme dostali pokyn pripraviť sa na opustenie lietadla. Po boku lietadla sa objavil konvoj školských autobusov, pristavili schody k lietadlu a pasažierov vzali k terminálu na odbavenie. Našu posádku vzali do toho istého terminálu, ale mali sme ísť do inej sekcie, kde sme prešli cez imigračnú a colnú kontrolu a potom sme sa mali prihlásiť u Červeného kríža.
Keď sme sa oddelili od pasažierov, čakala nás karavána mikrobusov, ktorá nás odviezla do veľmi malého hotela v meste Gander. Netušili sme, kam umiestnia našich pasažierov.

Mesto Gander má 10.400 obyvateľov. Červený kríž nám povedal, že musia zvládnuť 10.500 cestujúcich zo všetkých lietadiel, ktoré boli nútené pristáť v Ganderi. Povedali nám, že máme relaxovať v hoteli a čakať na telefonát s výzvou na návrat na letisko, avšak poznamenali, že ten telefonát nemáme očakávať tak skoro.

Úplný rozsah teroru u nás doma sme pochopili, až keď sme prišli na hotel a zapli televízor, približne 24 hodín potom, čo všetko začalo. Medzičasom sme si vychutnávali pohostinnosť a prechádzky po meste. Ľudia boli voči nám veľmi priateľskí, oni jednoducho vedeli, že my sme „tí ľudia z lietadiel“. Všetci sme sa mali skvele, potom nás zavolali späť, 2 dni neskôr – 14.9. o 7:00 ráno.

Dostali sme sa na letisko 8:30, odlet bol 12:30 a v Atlante sme boli o pol piatej podvečer. (Gander má posunutý čas o 1,5 hodiny oproti východnému pobrežiu USA, áno(!), o hodinu a 30 minút). Ale to nie je to, o čom som chcel hovoriť.

To, čo nám rozprávali pasažieri, to bolo tak povznášajúce a neuveriteľné, že to snáď ani nemohlo prísť v lepšom čase. Zistili sme, že mesto Gander a dediny v okolí v okruhu 75 kilometrov zavreli stredné školy a sprístupnili aj haly, chaty a chalupy a akékoľvek miesta vhodné na zhromaždenie ľudí. Všetky tieto zariadenia premenili na masové ubytovacie zariadenia. Niekde boli rozkladacie postele, niekde matrace so spacákmi a vankúšmi. VŠETCI študenti stredných škôl sa prihlásili ako dobrovoľníci, aby sa starali o svojich „HOSTÍ“.

Našich 218 pasažierov skončilo v mestečku s názvom Lewisporte, asi 45 km od Ganderu. Ak ženy chceli byť v zariadení vyhradenom pre ženy, tak sa to zariadilo. Rodiny ubytovali spolu. Všetci starší pasažieri nedostali na výber a jednoducho ich prijali do rodín v súkromných domoch. Spomeňte si na tú mladú tehotnú ženu - tak tú ubytovali v súkromnom dome na ulici s nonstop lekárskou pohotovosťou.

Zubní lekári čakali len na zavolanie, sestričky a medici boli v pohotovosti a boli neustále k dispozícii priamo pri ubytovaných. Počas dňa mali pasažieri k dispozícii „poznávacie“ výlety. Niektorí ľudia išli na výjazdy na lodiach a člnoch po jazerách a prístavoch. Niektorí navštevovali miestne lesy. Miestne pekárne ostali otvorené a pre hostí neustále piekli čerstvý chlieb. Všetci obyvatelia varili jedlo a nosili ho do škôl pre tých, ktorí zostali tam. Iných vozili do miestnych jedální a reštaurácií podľa ich ľubovôle. Rozdávali sa žetóny na práčovne, lebo kufre zostali v lietadle. Inými slovami, akákoľvek potreba nešťastných cestovateľov bola uspokojená. Pasažieri plakali dojatím, keď nám hovorili svoje príbehy.

Po tom všetkom nás dopravili na letisko úplne načas a nikto nechýbal, ani nemeškal. Všetko to fungovalo vďaka Červenému krížu, ktorý mal presné informácie o tom, ktorá skupina potrebuje odísť a v akom čase. Úplne neuveriteľné.

Keď pasažieri prišli na palubu, bolo to, ako keby sa vracali z dovolenky. Každý poznal každého po mene. Podelili sa o príbehy z pobytu, navzájom sa presviedčali o tom, že kto sa mal lepšie. Z toho až rozum stál.

Náš let do Atlanty vyzeral ako školský výlet. Nás ako keby ani nepotrebovali. Pasažieri si vytvorili pevné vzťahy, tykali si navzájom, vymieňali si telefónne čísla, e-mailové adresy. A potom sa stala zvláštna vec. Jeden z našich cestujúcich z biznis triedy ma oslovil a požiadal ma, či by mohol osloviť ostatných pasažierov cez palubné reproduktory. Takéto niečo by sme za normálnych okolností nikdy, nikdy nedovolili. Ale teraz mi niečo nahováralo, že sa mu nemám stavať do cesty. Povedal som iba: „Samozrejme!“ Pán vzal mikrofón do rúk a pripomenul ľuďom na palube, cez čo sme prešli v posledných dňoch. Pripomenul im pohostinnosť, ktorú sme dostali od úplne cudzích ľudí. Ďalej povedal, že ide založiť nadáciu DELTA 15 (číslo nášho letu). Účelom nadácie bude zabezpečiť štipendiá pre študentov z mesta Lewisporte, aby sa mohli dostať na vysoké školy.

Požiadal o finančné dary akejkoľvek výšky od spolucestovateľov. Keď sa k nám vrátil papier, ktorý koloval lietadlom, boli na ňom mená, telefóne čísla, adresy a sumy, ktoré spolu predstavovali 14.500 amerických a 20.000 kanadských dolárov. Ukázalo sa, že pán, ktorý toto začal, bol lekár z Virgínie. Sľúbil, že vyzbiera dary a vykoná administratívne práce potrebné pre prideľovanie štipendií. Tiež povedal, že osloví aj spoločnosť Delta a požiada ju tiež o príspevok.

Prečo toto všetko?

Len preto, že nejakí ľudia na odľahlom mieste boli láskaví k cudzincom, ktorí im spadli na krk z neba. PREČO NIE?

Link na originálny článok

Poznámka prekladateľa:
Je zvláštne, že ľudia prejavujú vrcholnú ľudskosť najmä v okamihoch krajného vypätia. Je jedno aké zlo zasiahne život ľudstva, vždy na to odpovedá prostý človek nezištnou pomocou a láskou, ktorej zlo nikdy neporozumie.

Americký básnik Robinson Jeffers napísal tento verš:

Sme ako olivy, až keď sme pod tlakom
Vydávame zo seba to najlepšie 

Želám pokojné a požehnané Vianoce

Slušnosť

2010-11-30T22:36:00.003+01:00

V tomto blogu často spomínam slušnosť a dobro. Hovorím o tom v prítomnom čase, nie ako o legende zo zabudnutej éry. Verím, že stále existujú dobré úmysly a túžba po dobrom živote, a slušní ľudia sú toho základom. Občas priam vnímam pochybnosť čitateľa, ako keby ktosi zdvihol obočie a chcel mi povedať: Skutočne tomu veríš? Nie si ty romantický rojko, ktorý sa narodil v nesprávnej dobe?

Moja odpoveď by znela asi takto:
Nie, nemýlim sa. Aj keď dnes žijeme v cynickej dobe a občas nás udalosti pokúšajú presvedčiť, že zlo sa zakráda okolo nás, aj tak je vo väčšine ľudí hlboko zakorenená túžba po dobrom a čestnom živote.

Nikdy sa nenechajte pomýliť hlasnými nadávkami. Nenávisť je možno hlučnejšia ako slušnosť, ale pravda sa nemeria silou hlasu a nedá sa o nej rozhodnúť ani hlasovaním.

Ak často hovorím o slušnosti a dobrotivosti, tak je to nielen preto, že sa snažím opísať niečo, čo existuje. Hovorím o tom, lebo mám na to dobrý dôvod - ak sa má niečo dosiahnuť, treba to vysloviť nahlas. Je to sen, je to túžba a predstava, ktorá stojí človeku za námahu.

Ľudia nosia tieto veci v sebe, možno ich hlboko potlačili a zabudli na nádej. Ale ak to niekto začne opisovať, tak zrazu pochopia, že také čosi je schované v ich vlastnom vnútri, matné, zabudnuté a zaprášené. Ale ak sa o tom začne hovoriť, tak to človek rozozná, bez najmenších pochybností a okamžite sa toho chytí. Je to podobný pocit, ako keď zazriete po dlhotrvajúcom daždi kúsok modrej oblohy. Po každom daždi príde slnko, je jedno koľko vám bude niekto tvrdiť, že slnko už bolo, ale už nebude.

Ak sa nadchnete myšlienkami o slušnosti a dobrote, je to preto, lebo je to niečo, čo máte v sebe. Nemožno vám to dať, nanajvýš sa to dá vo vás prebudiť. Slušnosť je prirodzená, len občas je potrebné pozbierať odvahu, ak ju chcete brániť.

Toto je devíza, bez ktorej sa nedá pracovať vo firme, bez nej nebude priateľstva, ani rodinnej pohody.

Ak vás tieto myšlienky hrejú pri srdci, potom sme zaknihovali malé víťazstvo. Prečo?

Lebo slušnosť vo vnútri človeka je zároveň zdrojom radosti. Vychádza zvnútra, presakuje na povrch aj na najtemnejších miestach. Najlepšie na tom je to, že keď spolupracujú slušní ľudia, tak spolu sú schopní vytvoriť viac dobra, ako je v každom z nich.

To podstatné

2010-11-29T00:12:00.006+01:00

Ak ste šéf, či majiteľ firmy, mám zopár otázok...

Čo ste robili minulý týždeň? Čo ste robili včera? Môžete tvrdiť, že ste sa s istotou venovali veciam, ktoré majú vysokú prioritu?

Dokážete povedať, ktoré vaše každodenné aktivity sa najviac prejavia na úspechu vašej firmy? Viete s istotou označiť tie činnosti, ktoré by sa dali označiť ako „podstatné“?

Za posledný rok som ako zakladateľ (a vizionár) konzultačno-vzdelávacej firmy strávil dosť veľa času u klientov a dal som si veľa práce s tým, aby som mohol sformulovať odpoveď na nasledovné otázky:

aký je skutočný vplyv najvyššieho manažmentu, či majiteľov na úspechy bežnej firmy?
ak sa má vrchný šéf niečomu venovať, ktoré sú tie najprioritnejšie veci?
dá sa zovšeobecniť, ktoré z tých činností sú dôležité pre väčšinu firiem?
majú šéfovia vedomie o týchto prioritách, alebo ich robia iba úchytkom?
je možné sformulovať, čo je podstatné pre úspech konkrétnej firmy?

Na cestách ku klientom som natočil na tachometri za rok vari 60.000 kilometrov
a okrem práce vo firmách som sa veľmi snažil nájsť odpovede na vyššie uvedené otázky. Chcel som skutočne vedieť, či sa dá nájsť „kameň mudrcov“, esencia úspechu, sformulovať veci, ktoré sú prvé z prvých a hlavne nájsť spôsob, ako
to manažérov naučiť.

xxx

Na moje prekvapenie som aj s mojimi kolegami skutočne niektoré kľúčové zásady objavil. Otázka, či je možné v konkrétnej firme odhaliť tie najdôležitejšie činnosti
a oblasti, ktorým sa má šéf venovať, je vyriešená. Áno, dá sa to analýzou zistiť.
Dá sa to šéfa dokonca aj naučiť.

V čom je teda problém?

Ide o to, že šéfovia nemajú vymyslené, ako by svoje zámery preniesli na firmu. Problém takmer nikdy nespočíva v nedostatku myšlienok, nápadov a predstáv
o tom, čo by sa malo urobiť a dosiahnuť. Problém je v prenášaní týchto zámerov
a ten zas pramení v nedostatočných schopnostiach a znalostiach ľudí
v bezprostrednom okolí šéfa. Toto je asi najčastejšie pozorovaný neduh
vo firmách.

Ak ste šéf, položte si nasledovné otázky:

koľko úloh, ktoré som ja, alebo nižší šéf zadal vlastne nikdy nebolo skontrolovaných a je trochu záhadou, či to dotyčný pracovník vôbec dotiahol
koľko je úloh, ktoré by mali pracovníci urobiť automaticky, ale buď to ani nie je sformulované, alebo pridelené, alebo to nikto neskontroluje
ako často mám nápad, ale prejde ma chuť ho realizovať už pri pomyslení na to, že to vlastne neviem nikomu spoľahlivému prideliť
a musel by som sa o to postarať sám
ako často sa neviem venovať rozrobeným veciam, lebo neustále ma niečo vyrušuje
koľko krát za deň mi zvoní telefón a musím riešiť veci, ktoré mi pripadajú banálne a nechápem, prečo toto nevedia moji ľudia urobiť samostatne

Tu sa dostávame oblúkom k téme zo začiatku tohto príhovoru. Šéfovia často netušia, ktoré sú tie najdôležitejšie aktivity, ktorým by sa mali venovať, lebo ich pozornosť ja asi v takom stave, ako ručný granát 2 sekundy po explózii. Príliš často vyzerá ich práca tak, že preskakujú behom dňa na 1000 rozličných oblastí
a o nejakom zameraní sa na podstatu možno hovoriť len zriedka. Je to skutočne ako hodiť granát naslepo medzi nepriateľské vojsko a dúfať, že poletujúce črepiny už niečo zasiahnu.

Ale šéf by sa mal podobať skôr na guľometčíka, ako na granátnika. Mal by veľmi dobre vedieť, že jeho rozptýlenie a neznalosť priorít môže poškodiť celú firmu. Lenže tých podnetov dostane typický šéf za deň toľko, že to presahuje jeho možnosti.

Aj keby vedel úplne presne, ktoré jeho činnosti si vyžadujú najviac pozornosti, musel by ešte zariadiť to, aby nebol vyrušovaný hlúposťami a musel by zorganizovať svojich priamych podriadených tak, aby dokázali preniesť jeho zámery bez toho, aby oľutoval, že sa vôbec do niečoho pustil, lebo teraz prichádza naspäť množstvo bezradných reakcií od jeho personálu.

Musím celkom otvorene povedať, že až v nedávnej krízovej dobe sa jasne ukázalo, že v najvyšších šéfoch sa často skrýva nesmierna energia. Problém nie je v tom,
že by šéfovia už nemali energiu, problém je skôr v jej prenose do firmy
a ku klientom. V mnohých firmách sa to javí tak, že majú motor z Ferrari,
ale prevodovku z Trabanta, o brzdách radšej pomlčím.

Priveľa rozptýlenia, priveľa strát a slabá efektivita. Kľúč k tomu, aby sa šéf mohol venovať podstatným veciam, spočíva v jeho najbližších kolegoch. Oni sú tí ľudia, ktorí by potrebovali najviac vzdelávania a tréningu.

Až potom sa dá konečne venovať tomu podstatnému.

Časy sa menia

2010-11-19T16:14:00.002+01:00

Kedysi dávno zabezpečoval najrýchlejšiu poštu v USA tzv. Pony Express. Bola to skvele zorganizovaná firma, ktorá bola schopná dopraviť list tak rýchlo, ako nikto iný. Odľahčený papier na listy a obálky, ľahké sedlá, prepriahacie stanice každých pár kilometrov, bol to veľký úspech, lebo rýchlosť komunikácie je v mnohých oblastiach kľúčová.

Prečo dnes medzi veľkými firmami zabezpečujúcimi spojenie nenájdete Pony Express?

Možno preto, že manažéri sa príliš orientovali na kone, možno neverili, že by telegraf zaviedli všade a nakoniec ich lepšie vybavená konkurencia prevalcovala.

Po mnohých rokoch sme nedávno zažili okamih, kedy pošta prestala doručovať telegramy a stále menej sa využívajú listy, lebo ich nahrádzajú elektronické metódy komunikácie.

Dlhé roky bola najväčšia firma v oblasti výroby mechanických pokladníc švédska spoločnosťAnker. Spomínate si ešte na samoobsluhy, ktoré mali pokladnice
s kľukou, ktoré fungovali aj pri výpadku prúdu? Keď nastúpila éra elektronických čipov, Anker stratil svoje postavenie na trhu behom pár rokov. Nahradili ich omnoho lacnejšie a digitálne modely z Ázie.

Nikoho dnes neprekvapí, že Polaroid, firma, ktorá dominovala v oblasti okamžitej fotografie dlhé desaťročia, sa nakoniec v konkurencii digitálnej fotografie dostala
do existenčných ťažkostí. To je jasné, poviete si, ale čo by ste robili, keby ste boli
v kresle najvyššieho šéfa Polaroidu, Pony Expressu, či Ankeru?

Uvažovali ste nad tým, prečo je zrazu pre firmy v západnom svete takým závažným problémom konkurencia z Ďalekého Východu? Veď lacná pracovná sila existovala
v Ázii odjakživa.

Je niekoľko faktorov, ktoré v posledných desaťročiach zmenilo svet.

Významná vec sa odohrala medzi 1968 a 1970, kedy sa zaviedli konečne ISO normy pre kontajnery. Vtedy začala éra kontajnerových lodí. Tovar z východu
je životne závislý na tom, aby bola doprava rýchla a lacná.

Ale je tu ešte jeden, za to kľúčový faktor: Komunikačné technológie.

Keby ste skúšali robiť medzikontinentálny obchod pred 30 rokmi, viete si predstaviť koľko stáli telefonické hovory do Ázie? Fax bol vtedy posledným výkrikom techniky. Až internet, e-mail a nástroje ako Skype priniesli nesmierne zjednodušenie pre globálny obchod.

Kto by dokázal predpovedať všetky tie zmeny v roku 1975 len na základe toho,
že sa ustanovili ISO normy pre kontajnery, či vznikol internet a www sieť?

Ak ste zodpovedný za smerovanie a riadenie firmy, máte čas pri každodennom strese sledovať vývoj vo vašej oblasti?

Všímate si čo robia podobné firmy v okolí? Na našom kontinente? Vo svete? Hrozí vám osud Pony Express?

Jeden z dôvodov prečo treba mať výborne zorganizovanú firmu spočíva v slobode šéfa. Mal by mať slobodu na to, aby sa mohol dívať okolo seba.

Lebo časy sa menia.

Obrázky: Wiki

Samoser

2010-11-04T07:20:00.001+01:00

Spomínam si, že som býval v hlavnom meste na pomerne hlučnom mieste. Z dvoch strán tam išla železničná trať a z tretej električky. V samotnom byte boli (a dodnes sú) veľké a veľmi hlučné pendlovky, ktoré bijú dosť nahlas, ako keby to boli staničné hodiny. Však to vlastne kedysi aj boli staničné hodiny, dostal ich môj dedo keď robil za prvej republiky na železnici...

Zvláštne je to, že keď som tam dlhé roky býval, tak som si na ten hluk úplne zvykol. Dnes bývam v malej dedinke, kde jediný dopravný ruch sú dunajské lode a to veru ani nemožno nazvať hlukom.

Keď som pred časom opäť spal v rodičovskom dome, tak som zrazu nechápal, ako som mohol ten hluk vydržať. Budil som sa každú hodinu a keď som konečne zaspával, zobudil ma húkajúci vlak. Ale toto všetko vám nepíšem preto, aby ste si pomysleli, že som nejaký rozmaznaný sraľo, ktorý nevydrží trochu hluku.

Píšem vám to preto, lebo vás chcem na niečo upozorniť.

Ľudia si jednoducho na hluk ZVYKNÚ.

Rovnako si zvyknú, ak na nich pravidelne šéf kričí pre každú hlúposť. Zapamätajte si, ak budete na nich stále vrieskať, tak si zvyknú tiež. Možno sa nikdy nestane vaše vyrevúvanie ich obľúbenou kratochvíľou, ale zvyknú si, veď čo im iného zostáva?

Šéfovia, ktorí majú povahu, ktorú by niekto nazval "cholerik", sa oberajú o mnohé výhody.

V prvom rade kazia atmosféru vo firme. Nech ľudia robia čo robia, nikdy nie je dobre.

Za druhé, oberajú sa o možnosť použiť zvýšenie hlasu, keď na veci skutočne záleží. Ak je šéf väčšinou pokojný a potom raz za čas zdvihne hlas, vtedy si ešte aj myši tam vzadu v sklade schované v diere uvedomia, že teraz sa niečo závažného deje.

Šéf nemusí byť stále ako med. Môže sa pokojne rozčúliť, ak je vec skutočne vážna. Vyvolá tým skutočne EFEKT. Keď potom má pozornosť ľudí a oni vedia, že teraz je lepšie zabrať a robiť tak, ako sa patrí, potom sa dá opäť pokojným hlasom prejsť na metódu, ktorú som opísal v posledných 3 vydaniach blogu v seriáli o korekcii a zlepšovaní ľudí.

Šéf by sa nemal zlostne štartovať pre každú maličkosť. Ak si na to zvykne, tak si zvyknú aj jeho podriadení. Keď opäť zdvihne hlas, tak len mávnu rukou a zahundrú si: "To už poznáme."
Čo má potom taký šéf urobiť, aby vyvolal želateľný efekt? Vystreliť brokovnicou do stropu, až bude poletovať prach a omietka?

Snažte sa krotiť svoj temperament. Vystupujte vľúdne, no rozhodne. Usmievajte a prejavujte náklonnosť k svojim ľuďom. O to silnejší efekt spôsobíte, ak začnete vypúšťať hromy a blesky.

Zlosť šéfa môže byť nesmierne užitočná, ak sa použije na správnom mieste a pri správnej príležitosti.

Ale toto nedokáže ktosi, koho voláme, ehm, cholerik.

Slovenčina má na takýchto ľudí výstižnejšie pomenovanie. Hovoríme, že takýto človek má SAMOSER. Správanie niektorých ľudí veľmi dobre vystihuje nasledovné video:

(Poznámka: Ak ste mladistvý čitateľ, tak vás upozorňujem, že toto ste vzhľadom na použitý slovník nemali čítať...)

Obrázok: http://nuleadership.wordpress.com/

Cesta k správnosti

2010-10-30T09:26:00.005+02:00

Ako zlepšovať ľudí okolo vás, časť 3

Niekedy je ťažké zlepšiť život človeka, ak nevie čím má nahradiť svoje nevyhovujúce správanie. To je ďalší dôvod, prečo bohapustá kritika vedie iba
k zármutku a rozladeniu, no zriedka k potrebnej náprave.

Šéfovia kritizujú svojich podriadených, rodičia svoje deti, manželia seba navzájom
a vo väčšine prípadov je to pokus zlepšiť nielen svoj život (lebo ja mám pocit,
že trpím kvôli chybám druhých), ale ide nám o to, aby sa polepšil aj kritizovaný
a mohol žiť lepšie.

Ale čo mi je platné, ak sa niekto na mňa pozerá a hovorí: “Robíš to úplne zle!”

Možno predpokladá, že by som mal prijať obľúbenú poučku - “Chybami sa človek učí.” Lenže toto je jeden z najrozšírenejších omylov, hádam už od staroveku.

Chybami sa nikdy neučíte! Môžte sa z nich POUČIŤ, to áno, ale poučiť sa nie je to isté, čo NAUČIŤ.

Veľa ľudí sa zarazí a moje slová u nich vyvolajú silné rozpaky. Toľko múdrych ľudí tvrdilo, že chybami sa učím a zrazu tu jeden mudrlant tvrdí, že to je opačne?

Nuž, ale naozaj sa na to teraz pozrite. Predstavte si, že sa učíte skladbu na klavíri. Snažíte sa ju zahrať správne. Hráte pekne, ale zrazu - falošný tón, nesprávna klávesa. Práve ste urobili chybu, rozoznali ste to, čo je samozrejme dobrý bod
pre vás. Ale ruku na srdce, urobením tej chyby ste sa to už naučili?

Čo presne teraz máte spraviť? Zastavíte, prehráte pár posledných tónov a skúšate prstom trafiť správnu klávesu. Nakoniec ju objavíte, usmejete sa, bingo! Toto tam treba hrať! Zahrali ste správne a teraz to už len treba zopakovať, natrénovať
a odvtedy hrať dobre.

Ak spravíte chybu a rozoznáte ju, otvára to bránu ku korekcii, ale bohužiaľ treba povedať, že to ešte nič negarantuje. Ešte stále vám klavír ponúka 87 nesprávnych kláves a len jednu správnu, to tu neriešim otázky ako je rytmus, umelecký výraz
a podobne.

Cesta k správnosti spočíva v tom, že vec urobím dobre, rozoznám to a dokážem
to opakovať. Ak zahrám skladbu správne, tak som to konečne dokázal a z toho sa musím učiť.

Ak som trafil do stredu terča, mal by som poriadne preskúmať svoje postupy. Čo presne som urobil? Ako som to urobil? Dá sa z toho poučiť? Dá sa to zopakovať?

Takže môžem tu ohlásiť oficiálne, že výrok - “Chybami sa človek učí.” - sa ruší
a nahrádza sa nasledovne: “Z chýb sa môžete iba poučiť. Čokoľvek sa naučíte iba tak, že to konečne urobíte správne a dokážete to opakovať.”

A tu sme sa oblúkom vrátili k tomu, ako sa dá skorigovať človek, ktorý robí niečo nesprávne. V prvom rade sa musí sústrediť na svoje dobré stránky. Toto sme si prebrali v predchádzajúcich článkoch. Buďte k človeku láskaví, nezostaňte len pri kritike, ale povedzte nahlas to dobré, čo v človeku pozorujete. Ochota konať dobro sa nájde v každom človeku. A na záver mám pre vás skutočného žolíka v tejto hre
o lepší život:

Povedzte svojmu blížnemu, ako niečo funguje. Ukážte mu ideál správania sa. Predveďte mu správny postup. Nechajte mu prečítať niečo, čo je overené
a pravdivé.

Ľudia často potrebujú porozumieť nejakému životnému princípu, potrebujú k tomu nejaký model. Treba im prezradiť nielen princíp, ale aj ukázať, ako by to fungovalo
v praxi.

Čo sa stane?

Nuž, ukážte niekomu správny postup, ako sa napríklad správať pri výchove detí. Rodič možno chyboval, trápil sa a hľadal cestu. Má zmysel tvrdiť mu, že to robil zle? Nie, najjednoduchšia cesta k jeho náprave vedie cez ukážku správneho postupu.

U ABSOLÚTNEJ väčšiny ľudí stačí ukázať správny postup a oni automaticky rozoznajú svoje chyby a sú pripravení sa zlepšiť a zmeniť svoje správanie.

Kritika je v mnohých prípadoch úplne zbytočná. Môžete na toto kľudne urobiť praktický pokus. Nech nejaký adept na muzikanta zahrá krátku melódiu na klavíri. Pozerajte sa naňho a bez jediného komentára o chybách v jeho hre povedzte: “Teraz ja.” A zahrajte to. (Je vám dúfam jasné, že je veľmi dôležité, aby ste to teraz zahrali výborne.) Nechajte ho, nech to počúva, potom povedzte: “Teraz ty!”
Myslíte si, že počul rozdiel? Ak áno, potom sa bude snažiť zlepšiť a všimnite si, nebolo potrebné povedať ani jediné kritické slovko.

Samozrejme, môžete poukázať na chyby, ale táto kritika je úplne bezcenná, ak sa zároveň nepovie, ako to má hrať správne a ako sa k tomu dopracovať. (Poznámka - jeden zo znakov pochybného charakteru býva práve bezuzdná kritika.)

Ak učiteľ dá ľuďom tie správne dáta, tak väčšina s vďakou zmení svoje správanie
a bude lepšie žiť. Iba menšina ľudí, ktorých opantala zloba, zaútočí na učiteľa, lebo neznesú myšlienku, že niečo robia zle a ktosi na to "poukazuje". Ak o tom chcete niečo vedieť, zadajte do Google heslá ako Dr. Semmelweis, William Harvey, či Giordano Bruno.

Môžeme teda povedať, že kľúčom ku korekcii správania sa ľudí je mať nejaký ideál, fungujúci princíp, nazvite to pravda, ak chcete.

Ukážte ako a prečo sa má niečo robiť. Ak je to dobré, potom to zaberie.

V tomto článku by som nerád zabŕdal do filozofickej debaty o pravde, kto má záujem, tak v mojom blogu nájde v júli 2010 tri články na túto tému. (Sila pravdy, Vladár a pravda, Ako presadiť pravdu v spoločnosti - kliknutím na názov sa vám príslušný článok otvorí)

Pre túto chvíľu je toto posledný článok zo seriálu “Ako zlepšovať ľudí okolo vás”, ak dostanem otázky, ktoré by si vyžiadali niečo doplniť, rád na to odpoviem, či už vo forme komentárov k článku, alebo pridám ešte jeden diel.

Ďakujem svojim čitateľom za skvelé ohlasy.

Rozlúčim sa jednou krátkou myšlienkou: Zlepšovať život ľudí je veľká vec, ale prekážkou je práve to, že ten človek musí zvíťaziť nad svojou nedokonalosťou. Každý chce byť v práve a verí, že koná správne, ale pri korekcii musí prekonať bod, v ktorom sa vzdá toho, čo robil zle. Ak chcete niekoho zlepšiť, podarí sa vám to len vtedy, ak pochopíte, že človek je nádherná bytosť plná dobra a lásky. Chce to rešpekt, obdiv a vieru v dobro. Toto musíte v ľuďoch hľadať a nájsť, to je prvá lekcia, dovtedy budete zlepšovať ľudí iba ťažko. Musíte ich (začať) milovať, navzdory všetkým chybičkám a chybám. Potom už zvládnete čokoľvek.

Pavol Timko
Október 2010

Človek nie je stroj

2010-10-29T08:00:00.009+02:00

Ako zlepšovať ľudí okolo vás, časť 2

Všimnite si, ako trpíte, ak vám ktosi niečo vytýka. Aj keď často viete, že kritika je oprávnená, aj tak cítite, že sa chcete brániť, že treba ešte niečo dodať. A máte pravdu.

Pokus korigovať človeka vytýkaním chýb bude fungovať iba v obmedzenej miere. Predstavte si, že šéf skritizuje podriadeného a ten odpovie: “Šéfe, ďakujem, strašne ďakujem, práve si mi povedal niečo, čo ma úplne osvietilo a ja vďaka tebe teraz môžem zmeniť svoj život!”

Zdá sa vám toto normálne? Mne nie, lebo takto to nefunguje a nebude fungovať,
aj keby mal šéf 1000 krát pravdu. Človek sa pri vytknutí chyby bráni a aspoň
v duchu bude vnímať vec tak, že niečo ho aspoň čiastočne oprávňovalo konať tak, ako konal.

Je úplne bláznivé trvať na tom, aby niekto pripustil fakt, že sa mýli, že konal zle. Rozličné pokusy donútiť deti, aby si priznali chybu v skutočnosti degradujú nielen samotné dieťa, ale aj vzťah rodičov k svojim ratolestiam. “Tu budeš kľačať v kúte
a nesmieš vstať dovtedy, kým neodprosíš otecka!” Ak toto niekto zažil, tak vie, že je to veľmi pokorujúci zážitok. Ak ste prišli poprosiť o odpustenie, nebolo to preto, že ste kľačaním v kúte dospeli k zážitku precitnutia a zrazu ste chápali, že ste zlý človek, ktorý sa má nad sebou hlboko zamyslieť. V skutočnosti ste vnímali celú vec ako hlboké a nespravodlivé poníženie. Ak ste nakoniec išli “odprosiť ocka”, bolo to výsledkom iného zápasu. Pocit pokorenia a vzdoru zápasil s bolesťou, nudou
a dlhou chvíľou. Už ste chceli robiť niečo iné. Nakoniec ste vymenili pocit poníženia za právo robiť už konečne niečo iné. Porušili ste svoju integritu a to nie je výhra.

Všimnite si tvár dieťaťa, ktoré “prosí o odpustenie”. Môžete si byť istí, že pred vami nie je človek, ktorý práve zažil oslobodzujúci zážitok poznania. Prizrite sa lepšie
a zistíte, že dieťa ani omylom neakceptovalo “spravodlivý” trest. Ak ste takto niekedy potrestali dieťa, zistíte, že ani vy ste na konci nemali radosť, či pocit víťazstva. Prečo? Lebo prehrali všetci zúčastnení.

Tu už poznamenám iba jednu vec. Svet patrí a bude patriť ľuďom, ktorí sa nedali zlomiť. Dieťa, ktoré pôjde kľačať a radšej zomrie, ako by išlo niekoho odprosovať,
je pripravené zodrať svoje kolená do krvi, je pripravené omdlieť od smädu a bolesti, ale nikdy nebude prosiť o odpustenie. Nakoniec zvíťazí, pretože na konci to už spravidla rodičia nevydržia s nervami a ukončia trest. Toto sú ľudia, ktorí niečo dosiahnu, pretože na úspech netreba bezchybnosť, ale skôr odhodlanie a vernosť
k vlastným cieľom, navzdory všetkým príkoriam.

Pokus korigovať ľudí vytýkaním chýb je klasický prienik materializmu do nášho života. Prepánajána, prečo materializmu? Lebo hmotné veci opravíte tým, že nájdete CHYBY! Nájdite na nejakom stroji tie chyby a našli ste veci, ktoré ak odstránite, tak to opäť bude fungovať. Zistite, čo presne spôsobuje poruchu a stroj môžete opraviť. Toto technické myslenie je perfektnou metódou, ak sa budeme zaoberať materiálnymi vecami, ale zlyhá na celej čiare, keď chceme pracovať s duchovnými bytosťami. Človek nie je iba kus mäsa, kostí a krvi, ale má aj nehmotnú podstatu. Základnou hybnou silou človeka je jeho duch. Toto sa prejavuje na celom jeho konaní a nikde to tak dobre nevidno, ako keď sa budeme baviť o korekcii chýb človeka.

Skúste sa na to pozrieť takto. Uvažovali ste niekedy nad tým, prečo máte odhodlanie niečo robiť? Alebo, prečo si vôbec trúfate vyhrnúť rukávy a do niečoho sa pustiť? Je to preto, lebo ste si vedomí, že máte v tej oblasti nejaké PLUSY. Ak sa len učíte šoférovať, najprv z toho máte plné gate a potrebujete vedľa seba niekoho, kto by zasiahol, keby niečo. Keď budete musieť začať jazdiť sami, tak sa možno najprv úplne spotíte, ale predsa len sa musíte odhodlať. Lenže to odholdanie je postavené na presvedčení, že UŽ NA TO MÁTE. Máte potrebné plusy a to vás motivuje niečo urobiť.

Človek si potrebuje dôverovať. Všimnite si, že po autohavárii si niektorí ľudia nedokážu sadnúť za volant. Nejaký čas zbierajú odvahu. Až keď opäť prisúdim svojím plusom dostatočnú hodnotu, potom sa do toho opäť pustím.

Tu je teda hlavný rozdiel. Na to, aby stroj fungoval potrebuje byť podľa možností bez chýb. Na to, aby fungoval človek, potrebuje dostatok dobrých vlastností
a vedomostí. Fungovať bude aj s chybami. Motív fungovania človeka je dobro, nie chyby a už vôbec nie zlo. Človek jednoducho nie je stroj.

Toto je aj základom korekcie pre človeka. Čím viacej mu budete vytýkať chyby, tým viacej ho budete demotivovať. Ak ho zasypete dlhým zoznamom jeho chýb, výsledkom nebude korekcia, ale to, že to úplne prestane robiť a dostane sa
do úplného zmätku.

Len si spomeňte, ako ste sa cítili, keď vás niekto skritizoval pod čiernu zem. Vedeli ste vďaka tomu hneď čo máte robiť? Nie, mali ste chuť to všetko zahodiť a úplne skončiť.

Ako teda máme korigovať chyby človeka?

V prvom rade ho potrebujete posmeliť. Ľudia nie sú hlupáci, spravidla cítia, že niečo nie je v poriadku. Ale prvé, čo potrebujete upevniť je to, čo niekto robí dobre. Bohapustá kritika občas privedie ľudí iba do zmätku a potom opustia aj to, čo už ako tak robili uspokojivo. Rozoberte teda s človekom to, čo robí dobre. Chce to trpezlivo hľadať veci, ktoré žiak, dieťa, či podriadený robí správne.

Ešte lepšie to uvidíte vtedy, ak už niekto mal dobré výsledky v minulosti a potom sa “zopsul”. Zbytočne budete kritizovať to, čo práve robí. 10 krát viacej energie venujte otázke: “Čo presne si robil predtým, keď boli výsledky dobré?” Treba poriadne skúmať úspešné obdobie. Ak sa na to poriadne pozrie, tak má šancu uvidieť rozdiel a to je základ. Predajca vám možno povie: “Pánečku, však ja som predtým telefonoval zákazníkom 3x viacej ako teraz! Začínal som s plánovaím pracovného dňa už o 7:30 a teraz sa ešte o deviatej motám doma ako prd v gaťoch. Už viem čo mám robiť.” Jeho tvár sa rozjasní a svoje správanie napraví.

Základ akejkoľvek korekcie spočíva v otázke: “Čo robíš dobre?” Je to o rehabilitácii správnosti v človeku.

Prečo nevidí svoje chyby? Lebo si neuvedomil to, čo robí správne. Ak rozlíši dobré od zlého, potom je k náprave už len malý krôčik.

Z dieťaťa sme nevychovali dobrého človeka tým, že sme z neho trstenicou vytĺkali zlobu. Môžeme povedať, že to je vlastne naopak. Ak človek zostal dobrým človekom, je to NAPRIEK bitiu a trestom. Vyžaduje to značnú veľkosť a odolnosť, aby niekto nerezignoval na dobro, ak zažíval telesné tresty a útlak.

Posilňujte v človeku jeho dobré stránky a negatíva začnú miznúť takmer samé
od seba.

Ak by to nestačilo, tak si k tomu povieme ešte jeden princíp, ale to bude až
v ďalšom člénku tejto série.

Pamätajte si, človek nie je stroj.

Pokračovanie tejto série nájdete tu: Cesta k správnosti

Prvý diel tohto seriálu o korekcii človeka nájdete tu: To dobré v človeku.

To dobré v človeku

2010-10-28T07:50:00.011+02:00

Ako zlepšovať ľudí okolo vás, časť 1

Je jasné, že občas treba korigovať správanie a konanie ľudí okolo vás. Hovoríme
o zamestnancoch, deťoch, manželoch... Ako dosiahnuť, aby niekto zanechal nesprávne konanie a nahradil ho správnym?

Najprv sa pozrime, ako sa to bežne robí.

Dieťa prichádza domov a rodič sa pýta: “Čo bolo v škole?”

“Nič.”

Rodič túto odpoveď dobre pozná a tak neodbytne pokračuje: “Žiadne známky?”

“Aha, áno. Dve jednotky a trojka.”

“A z čoho trojka?!”

Všimnite si, že rodičia úplne bežne prejdú dobrú správu mlčaním a okamžite nastolia policajný výsluch ohľadom horšej známky. Ako keby dávali ďeťom najavo, že dobrým veciam netreba venovať pozornosť, tie sú predsa samozrejmé. Omnoho viacej pozornosti dávajú negatívam v človeku: “No počkaj! Koľko krát som ti hovoril, že sa máš učiť tú matematiku?! Ty jeden lajdák! Ty hádam ani nie si môj syn!”

Ak urobí podriadený chybu, tak šéfovia iba málokedy dávajú najavo, že si ho ešte stále vážia, sú vďační za všetku tú dobrú prácu a teraz je tu táto jedna chybička. Spravidla nemilosrdne skritizujú človeka a čakajú, že sa zmení.

Ako sa máme správať k svojim blížnym? Ako vlastne rozoznáte, že niekto je váš priateľ?

Nuž, urobte jeden pokus, ktorý údajne objasňuje, prečo je pes najväčší priateľ človeka. Zamknite na 2 hodiny psa do garáže a potom urobte to isté so svojou manželkou a nechajte ich tam bezmocne trčať. Potom ich vypustite von
a porovnajte reakcie. Manželkine vyjadrenia a správanie si ľahko domyslíte. Zato pes, ten bude vyskakovať šťastím, radostne vrtieť chvostom, pokúsi sa oblízať vám tvár a jeho láska k vám a priateľstvo neutrpeli ani najmenší škrabanec.

Priateľ je niekto, kto v prvom rade oceňuje vaše dobré stránky. Vidí ich, váži si ich
a dáva ich najavo. Priateľom sa stávame preto, lebo vidíme dobro v človeku
a priateľom zostávame napriek zlým stránkam.

Keď pozorujete rodiny s deťmi v parku, či na nedeľnej prechádzke, tak
z rodičovských zlostných, podráždených reakcií máte niekedy pocit, že ich deti sú úhlavnými nepriateľmi. Neskrývaná zášť, rozhorčenie nad hravým, no nedbalým správaním detí je dnes vo vzťahu k deťom v niektorých rodinách úplný štandard. “Tam nechoď! To nechytaj! Ušpiníš sa! Prečo musíš stále pobehovať? Prečo nemôžeš pekne ísť po chodníku?”

Deti musia často zúfalo dokazovať, že nevyrastajú pre šibenicu, že majú aj dobré stránky, že si tiež zaslúžia rešpekt a úctu. Niektorí ľudia tak ťažko nesú túto jednostrannú kritiku, že s tým potom zápasia celý život. Ak šéf kritizuje podriadeného, často brnkne na tú istú strunu a bolestne mu pripomenie to, čo zažíval s rodičmi doma.

Mimochodom, aká bola vaša reakcia v detstve, ak vás rodičia kritizovali? Nuž predpokladám, že bola rovnaká, ako by reagoval každý normálny človek. V duchu ste obracali oči stĺpkom (robiť to otvorene ste si možno nemohli dovoliť, ak nemala nasledovať facka) a mysleli ste si svoje.

Sme tu pri štandardnej vlastnosti ľudskej mysle. Je povinná ospravedlniť vaše správanie. Ak prídete niekam neskoro, čo budete tvrdiť? “Na ceste bola nečakaná zápcha. Zdržala ma policajná hliadka. Musel som ešte nečakane vybaviť nejaké telefonáty. Autobus nešiel pol hodinu. Budík nefungoval, lebo sa vybila batéria...”

Je jedno, ako veľmi ste sa v niečom previnili. Vždy budete hľadať zdôvodnenie, prečo bolo vaše konanie správne. Toto je vrodený impulz. Chcete byť v práve. Vždy máte svoje dôvody. Tento princíp sa týka každého. Akonáhle niekto začne na vás tvrdo útočiť, tak sa zatvrdíte.

Ak sa polepšíte, bude to napriek kritike, nie vďaka nej.

Veď porovnajte tieto prístupy:

“Zase si prišiel neskoro ty odroň! Kto to má večne trpieť? Zamysli sa nad sebou!“

Alebo:

“Ty patríš medzi najlepších pracovníkov akých mám. Prejavil si veľakrát výborné vlastnosti a som za to vďačný. Prišiel si neskoro a myslím, že si na to musel mať svoje dôvody, tak sa na to ani nejdem vypytovať. Chcem ťa požiadať, aby si to nabudúce zvládol lepšie. Vieme obaja, že si schopný zariadiť si to tak, aby si chodieval načas. Dôverujem ti.”

Niekto si povzdychne, že tá druhá verzia je dlhšia. Pre niekoho môže znamenať nesmierne sebazaprenie, aby začal nahlas oceňovať to dobré v človeku. Neučil sa tak správať k ľuďom a okolo seba videl iba príklady kritiky, útokov a odsudzovania.

Ale pouvažujte nad tým, s ktorým prístupom máte skutočne väčšie šance niekoho skorigovať.

Pouvažujte nad tým, kto okolo vás je skutočne dobrý človek, koho máte radi, kto je vášmu srdcu blízky.

Pouvažujte nad tým, kedy ste naposledy tomu človeku povedali, že si ho vážite
a máte ho radi.

Nepíšem to preto, aby ste mali pocit viny. Minulosť je aj tak minulosť. Pokojne zavrite oči. Potom ich otvorte a možno okolo seba uvidíte úplne nový svet.

Svet, v ktorom sa priateľstvo a láska skutočne prejavuje nahlas. Je to len na vás.

Zvládnete to, lebo ste dobrý človek.

Už vám to niekto povedal?

Pokračovanie tohto článku nájdete TU.

Obrázok pochádza z tohto blogu: http://let-the-child-blossom.blogspot.com/

Ako štrajkujú Japonci

2010-10-22T07:57:00.001+02:00

Občas je zábavné pozorovať kultúrne rozdiely v odlišných častiach sveta.

Narazil som na zaujímavý článok v New York Times. Debatuje v ňom Američan a Japonec.

Japonec sa pýta:

"Američania prestanú pracovať, keď štrajkujú?" - opýtal sa.

"A prečo si myslíš, že sa to volá štrajk - zastavenie práce? Vari u vás v Japonsku nezastavíte prácu?"

"V Japonsku" - povedal - "máme niečo, čo by ste vy Američania možno nazvali zastavenie práce. Keď štrajkujeme, dáme si pásky na rukáv, aby sme ukázali, že sme nespokojní a ideme do továrne a pracujeme dvakrát tak tvrdo, aby sme šéfom ukázali, akí sme užitoční."

Japonci občas štrajkujú tak, že si nasadia šatky, na ne napíšu, že štrajkujú a pracujú ďalej.

V našej kultúre sa šatky pri štrajkoch používajú tiež, ale vyzerá to skôr nejako takto:

Bohvie, či aj toto nie je vysvetlenie, prečo ázijské ekonomiky stále častejšie víťazia v hospodárskej súťaži s Európou. Naši odborári sú občas schopní tak chrániť záujmy pracujúcich, že už tí pracujúci nebudú mať kde pracovať...

Celý článok v New York Times

Nie peniazmi

2010-10-20T07:55:00.005+02:00

Zaplatili ste niekedy za dobrú radu? Za prednášku? Zaplatili ste za knihu?

Skutočne si to myslíte?

Tak sa na to pozrite ešte raz. Odovzdaná múdrosť sa nedá zaplatiť peniazmi.
O tomto čosi viem. Prednášam už bezmála 20 rokov semináre, robím školenia
a učím ľudí. Mojim zákazníkom sa zdá, že platia za myšlienky, dáta, fakty, ktoré dostávajú. Ale nie je to tak.

Peniaze sú predsa materialistická vec. Nimi platíte to, aby som sa mohol obliecť, jazdiť autom, udržiavať firmu, ktorá dodáva služby, aby sme zaplatili účet za elektrinu, či nájom. Jasné, aj toto treba platiť, bez toho by to nemohlo fungovať. Ale nikdy materiálnymi peniazmi neplatíte za múdrosť.

Čím sa platí za poskytnutú múdrosť? Ako sa dá splatiť toto?

Zaplatíte len tým, že múdrosť použijete na zlepšenie života.

Zlepšite svoj život a tým mám na mysli hlavne to, aby ste mali radosť z užitočnej existencie.
Zlepšite život svojej rodiny, manželky, detí...
Zlepšite fungovanie organizácie, pre ktorú pracujete, nech je užitočná a dobre prežíva.
Mohli by sme hovoriť aj o zlepšovaní stavu ľudstva, živej prírody, či sveta okolo vás, či je materiálny alebo duchovný, ale to už by sme možno zašli za hranice predstavivosti niektorých čitateľov.

Nikdy sa nezmocňujete múdrosti len na to, aby ste si ju nechali komplet pre seba. Získavanie múdrosti má svoj účel a ten spočíva v tom, že sa máte podeliť.

Nie, nemôžete mi zaplatiť peniazmi. Ak ste zaplatili za prednášku, platili ste len hmotné veci, ktoré sú nutné, aby sa mohla niekde uskutočniť. Berte to ako preddavok. Podstatnú časť platby vykonáte tým, že sa vrátite tam, kde žijete
a budete pomáhať druhým ľuďom. Zlepšite ich život a buďte v tom neúnavní.

Ako dlho budete platiť?

Môžeme povedať, že navždy. Dobré myšlienky sú jednoducho večné. Používajte ich, zlepšite život a týmto splatíte dlh.

Ale nie peniazmi.

Zdroj obrázkov: Wikipedia

Dnes začína zvyšok tvojho života

2010-10-10T15:07:00.009+02:00

Každý má k dispozícii 24 hodín denne. Aj keby ste mali za sebou iba pár rokov svojej mladosti, stále platí, že prítomnosť je teraz a budúcnosť sa práve začína. Čomu venujete svoj čas, pozornosť a energiu, za tým sa neskôr obzriete a nazvete to "môj život".

Vždy som vyznával zásadu, že ľudia by mali robiť to, o čom snívajú. Každý máme nejaký základný cieľ, ktorý nemusí byť ľahko dosiahnuteľný, dalo by sa dokonca tvrdiť, že jeho dosiahnutie môže pokojne obnášať aj to, že po ceste k nemu budete potiť krv. Len ak to bude tŕnisté, len ak si to vyžiada kus sebazaprenia a námahy, len vtedy bude odmena skutočne sladká.

Samozrejme nehovoríme o cieľoch typu - chcem byť bohatý, chcem si iba užívať a nestarať sa o nikoho. Takto si človek šťastie nevyslúži.

Takto spieval na svojom najslávnejšom albume Ian Anderson v jednej z piesní:

A je to len dávanie, čo ťa robí

tým čím si...

Zodpovednosť človeka spočíva v tom, že bude hľadať svoj pravý cieľ, potom sa ho bude držať navzdory akýmkoľvek a všetkým prekážkam a spojí svoj cieľ s tým, že bude užitočný pre druhých. Len takto sa dá prežiť dobrý a hodnotný život.

Včera som pozeral video o živote Steva Jobsa, zakladateľa firmy Apple. Tento nedoštudovaný excentrik mal od počiatku cieľ dávať ľuďom nástroje, ktoré im zlepšia život, ktoré budú čo najviac kopírovať potreby užívateľa. Jeho produkty sa vždy vyznačovali tým, že sa držali intuitívneho ovládania, nevnucovali užívateľom nelogické a zložité procedúry. Jobs sa vždy zaujímal o zmýšľanie zákazníka a takmer puntičkársky zasahoval do práce svojich vývojárov, len aby bol výsledok čo najpriateľskejší pre užívateľa.

Steve Jobs si vybral za šéfa svojej firmy človeka, ktorý sa od tejto základnej filozofie odklonil, čo neskôr označil za najväčší omyl svojho života. Z vlastnej firmy bol vyštvaný a išiel robiť iné veci, okrem iného stál za technológiou firmy Pixar, ktorej vďačíme za technológiu animácie vo filmoch ako je Toy Story. Apple bez Jobsa išlo dolu vodou až nakoniec prozreteľnosť zaúradovala a firma povolala svojho vizionára naspäť. Keď neskôr prišiel s nápadmi ako je iPod a neskôr iPhone, už aj najväčší neprajníci museli uznať, že tento génius bol podstatným faktorom obrovského úspechu a čuduj sa svete, oblúkom sa dostávajú na výslnie aj počítače Apple, ktoré dnes dosahujú v prieskumoch najvyššiu spokojnosť zákazníkov na svete.

Jobs vždy hlásal, že jeho cieľom je zlepšovať ľuďom život a vedel, že ľudia musia uvažovať sami za seba, ak chcú mať úspech. To vyjadruje aj slogan jeho firmy "Think different" (Mysli odlišne).

Toto nie je óda na jednu svetovú značku. Je to len pekný príklad toho, ako niekto zostal verný svojim ideálom a ako napriek nepriazni osudu vytrval a nakoniec dosiahol veľký úspech použitím princípov idealizmu.

V dnešnej dobe počúvame zo všetkých strán, že život je len oddych, pôžitky a voľný čas. Chceli by sme vysoké platy, 6 hodinovú pracovnú dobu a pol roka dovolenky.

Vo firme, ktorú vediem ale zmýšľame odlišne. Hovoríme, že kvalitne odvedená práca, oddanosť svojím cieľom, užitočnosť pre ľudí v okolí je jediná skutočne funkčná filozofia v živote. Bohužiaľ, hrdosť po dobre zvládnutej práci je stále menej uznávanou životnou hodnotou. Ak ale bude chýbať, nahradia ju drogy a pochybné aktivity. Zroneného človeka nezachránia antidepresíva. Tie len potlačia symptómy, životné prejavy, dokonca potlačia aj túžby a tým celý problém priam dramaticky zhoršia. Zronený človek potrebuje nájsť svoj účel a potrebuje rehabilitovať pocit hrdosti. Ten sa dosahuje len službou.

Mali by sme si tie veci pripomínať a hovoriť o nich. Slušný človek sa dnes v priemernej partii pomaly strápni, ak vyhlási, že najvyššia hodnota v živote je služba pre ostatných. Toto nie je dobré.

Začnime tým, že to budeme hovoriť nahlas.

Lebo dnes začína zvyšok tvojho života.

Motorová myš

2010-10-08T07:41:00.001+02:00

Zaoberám sa hľadaním príčin úspechu už pomerne dlho. Stále znova narazím na to, že základné princípy sú jednoduché.

Usilovnosť, vysoké nasadenie, vytrvalosť sú dôležitejšie ako talent.

Keď som skúmal výsledky predajcov vo firmách, tak stále znova som objavoval rovnaký model:

- začni čo najskôr ráno dobrou prípravou dňa, naplánuj si čo chceš robiť a dosiahnuť
- naplánuj si viacej kontaktov, ktorým treba telefonovať, ako sa dá vlastne stihnúť
- buď ochotný mať prvé stretnutie hneď ráno a neboj sa stretávať večer, ak klient inokedy nemôže
- je omnoho lepšie stretnúť za deň niekoľko zákazníkov, ako im posielať iba "ponuky"
- predajca musí byť priam posadnutý chcením hovoriť so zákazníkmi

Počty kontaktov a nasadenie sú naisto dôležitejšie, ako "genialita" predajcu. Nemôžem si pomôcť, ale najúspešnejší predajcovia mi vždy pripomínali motorovú myš.

Tento svet je zreteľne postavený na kvantite.

Zažnite svetlá

2010-09-27T13:00:00.008+02:00

Pred mnohými rokmi som počul pekný príbeh. Netuším, či rozprávač čerpal tému z nejakej poviedky, ani či sa to zakladalo na skutočnej udalosti. Námet teda nie je môj, ale tento príbeh o nezištnej obetavosti som napokon zosmolil za jedno pekné dopoludnie. Zvyknem ho rozprávať na seminároch a mám čo robiť, aby mi pri tom nevyhŕkli slzy. Veď posúďte sami...

Zažnite svetlá

Pilot sa mračil ešte viac, ako ťažké dažďové chmáry na oblohe. Pomyslel si, že predpoveď počasia meteorológom nevyšla a teraz má posádka a 9 pasažierov lietadla vážne problémy. Kapitánovi sa preháňala hlavou neodbytná myšlienka: „Ak do hodiny nebudeme pri nejakej pristávacej ploche, tak sa môžeme všetci pozabíjať.“ To isté si myslel mladučký pilot, ktorý sedel vedľa a hrdil sa pyšným titulom „Prvý dôstojník“.

Stalo sa to tak: Na ceste na odľahlé letisko v riedko obývanej oblasti, ktoré nebolo vybavené nijakým navádzacím rádiomajákom vleteli do hustých mrakov, ktoré tam vôbec nemali byť. Nejaký čas leteli podľa prístrojov, stopky odtikávali čas, pozorne si značili kurz a rýchlosť, ale mraky boli stále hustejšie a keď sa pokúšali nájsť ich spodný okraj, blížili sa nebezpečne k letovej hladine, ktorá by preťala vrcholy vŕškov, ktoré boli vyznačené na mape. Naraziť v hustej perine hmly do neviditeľného kopca, to bolo posledné, po čom kapitán túžil. Po krátkej úvahe veliteľ otočil stroj o 180 stupňov a vracal sa naspäť v nádeji, že nájde okraj oblačného pásma.

Jeho lietadlo bola stará dobrá Dakota, DC-2, ktorá si už odslúžila svoje v nedávnej svetovej vojne a teraz ju používali najčastejšie pre dopravu banských inžinierov na nepravidelných letoch. Ako vojenský pilot zažil najrôznejšie ťažké situácie, ale teraz mu na čelo vystúpil pot. Uvedomil si, že sa príliš spoľahol na meteorologickú predpoveď, ktorá sľubovala iba pretrhanú oblačnosť a tento prekliaty studený front sa očakával až zajtra.

Mimovoľne stisol páky riadenia, keď si uvedomil, že príliš dlho leteli oblačnosťou a dúfal, že nad cieľovým letiskom nájde kus voľnej oblohy. Boli v pasci! Mal to byť len krátky, let, Dakota by s plnými nádržami doletela 1600 kilometrov, ale teraz sa ukazovalo, že palivo natankované na kratší let, ani bezpečnostná rezerva zrejme nebude stačiť.

Piloti priam cítili napätie za chrbtom, pasažieri znepokojene pozerali na hodinky, už dávno mali byť v cieli, len spoľahlivé motory zatiaľ pokojne húdli svoju pieseň. Začalo sa stmievať.

Kým prvý dôstojník na chvíľu prevzal riadenie, kapitán pozeral do mapy a z uplynutého času, rýchlosti a manévrov sa snažil odhadnúť, kde by sa mohli nachádzať. Mapa ukazovala, že v oblasti by malo byť nejaké staré letisko, ale nebol si istý, v akom je stave a v mrakoch mohol iba odhadovať, kde sa nachádza. Jeho letové príručky neuvádzali žiadne rádiové frekvencie, na ktorých by sa dalo spojiť s prípadným pozemným personálom záhadného letiska, žiadne navádzacie rádiomajáky, nič, nič, nič. S chmúrnym výrazom hľadel na ukazovateľ stavu paliva v nádržiach. V duchu sa trpko usmial nad myšlienkou, že až sa nakoniec zrútia, aspoň nebude mať čo horieť...

Zrazu sa do okien lietadla oprelo jasnejšie svetlo, hoci ťažké kvapky ešte stále búšili na predné sklo a stierače ledva stíhali odtláčať príval vody. Konečne narazili na okraj súvislého oblačného pásu. Pilot zazrel trhlinu v mrakoch a tam dolu, hlboko dolu, zbadal zemský povrch. Ach, stará dobrá Matička Zem. Bez váhania natočil lietadlo do strmého klesania, bez ohľadu na pohodlie pasažierov, motory hučali v tom strmom páde, ubral plyn, ale urobil všetko preto, aby zostal v úzkom šikmom koridore čistej oblohy. Pasažieri sa pevne chytili operadiel a ustarostene sa pozerali cez skromné okienka Dakoty von.

Kapitán chcel nájsť spodný okraj mrakov a potom pod nimi hľadať spásu. Rýchly prepočet mu ukázal jasne, že už nijako nedoletí tam, odkiaľ popoludní odštartovali. Ale chcel nájsť to staré záhadné letisko, ktoré videl na mape. Podľa prepočtov ho už minuli a potreboval ešte raz otočiť kurz lietadla a nájsť ten kúštik pristávacej dráhy, ktorá znamená záchranu a život.

Pod lietadlom sa vlnila pahorkatina, vŕšky, skupiny kopcov, sem tam skalnaté stráne. Kapitán nikde nevidel cesty, ani rieky, bola to zvláštna trávnatá préria, sem tam skupiny stromov. Niektoré kopce mali svoje vrcholy v mrakoch, medzi pahorkatinou a spodným okrajom oblačnosti nebolo vari viacej ako 200 metrov. Pilot zaklial pomedzi zuby. Potreboval by letieť vyššie, ak chce nájsť to letisko. V dvestometrovej výške nedovidí ďaleko. Pokúšal sa odhadnúť, kde presne sa nachádzajú, akým smerom asi fúkal vietor, ako ďaleko ich mohol odviať od predpokladaného kurzu nakresleného na mape.

Rozhodol sa, že začne krúžiť a postupne preskúmajú oblasť v okolí. Pozeral sa, či nenájde pod sebou aspoň kus rovného terénu, na ktorom by núdzovo pristál, ešte kým sa krajiny nezmocní tma. Ale všade len kopce, kopčeky, veľa drobných údolí, no nikde dostatočne dlhá rovná plocha, aby tam mohli ako tak bezpečne zosadnúť.

Kapitán odhadoval, že už nemá viac paliva ako na 40 minút letu a je tu ešte vážnejší problém. Súmrak už začal a čochvíľa sa znesie na krajinu úplná tma. Pilotovi v rýchlosti chodili hlavou myšlienky: „Tam dolu je tvrdá, veľmi tvrdá a neústupná zem, pár metrov nad lietadlom je súvislá vrstva oblakov a okolo ťažké závoje dažďa, ktoré skoro stále blokujú výhľad.“

Mal stiesnené pocity, ale pevnou rukou riadil lietadlo, rozhodnutý bojovať do konca. Opakovane sa pozeral do mapy a už niekoľko krát odhadoval, kam ho mohol vietor v mrakoch zahnať. Postupne pátral po pristávacej dráhe, vyčlenil si na to predpokladaný pás územia. V ňom krúžil a uprene hľadel von, aby zbadal náznak záchrany.

Keď už v posledných zvyškoch denného svetla uvažoval, že sa pokúsi posadiť stroj na niektorý z oblých hrebeňov a radšej rozbije lietadlo na ňom, ako by riskoval úplne nekontrolovaný pád v tme, keď lietadlo spotrebuje aj posledné kvapky paliva, vtedy jeho pozornosť pritiahlo čosi, čo zazrel úplne vpravo. Nečakane tam v dolinke zasliepňalo svetlo. Jedno, potom druhé.

Kapitán v náhlej nádeji zvrtol lietadlo doprava a blížil sa rýchlo k vzdialeným svetlám. Pozorne hľadel dolu do tmy a priam mu poskočilo srdce od radosti, keď si všimol, že spoza kopcov sa začali vynárať dva rady svetiel. Presnejšie povedané, dva prerušované rady svetiel, pretože pristávacia dráha bola lemovaná lampami, ktoré ani zďaleka nesvietili všetky, ale hlavné je, že pod lietadlom sa vynorila skutočná dráha, o tom nebolo ani najmenších pochybností.

Kapitán ešte raz pozrel na stav paliva a doprial si dva oblety okolo letiska, teraz už nechcel nič nechať na náhodu, nechcel ani náhodou zavadiť o okolité kopce a potreboval aj odhadnúť smer vetra pred posledným priblížením. Hľadel na letisko tam dolu, videl len svetlá okolo dráhy, inak nebolo vidieť nič, nijaké budovy, nijakých ľudí, ani lietadlá, čo bola takmer záhada. Na chvíľu mu zovrelo hrdlo dojatie, naposledy zažil ten istý pocit, keď pred pár rokmi pristával v Barme s dopravným lietadlom, ktoré rozstrieľali japonské stíhačky, mal na konci už len jeden kašľajúci a dymiaci motor, druhý odišiel do večných lovíšť hneď v prvých sekundách útoku. Ešte aj nádrže mal vtedy ako rešeto a na základňu priletel zakrvavený, s poslednými kvapkami benzínu.

Aj vtedy cítil dojatie, ale teraz len pevne zovrel riadenie, vysunul klapky, podvozok a v poryvoch vetra a hustého dažďa posadil stroj na dráhu. Ešte chvíľu poskakovalo lietadlo po betónovej dráhe, ale čoskoro už bezpečne stáli. Pilot priam cítil úľavu vystrašených cestujúcich a až teraz si uvedomil, že má úplne spotený chrbát. Jeho mladý kopilot len zarazene pozeral a tiež prežíval pocity znovuzrodenia.

Keď stáli na konci dráhy, kapitán sa začal zvedavo rozhliadať okolo seba. Nikde nevidel ani živú dušu, všade okolo už ovládla priestor tma, kam oko dovidelo neboli žiadne svetlá okrem tých, čo vyznačovali dráhu, nerozoznali ani nijaké rolovacie dráhy. Pasažierom povedali, aby zostali v lietadle a veliteľ vykročil do tmy, dažďa a vetra. Keď sa mu trochu prispôsobili oči šeru, tak zbadal, že oproti nemu kráča krívajúca postava. Bol to starý, šedivý muž s paličkou.

Kapitán mal na jazyku veľa otázok, ale starec mu len stisol na pozdrav ruku a gestom ukázal, že ho má nasledovať. Asi po sto metroch bol maličký drevený domec, vedľa búda z ktorej do dažďa vykúkal pes, štekal ale nemal zjavne chuť liezť von do toho nečasu.

Keď vošli dnu, kapitán konečne mohol ukojiť svoju zvedavosť. „Kde to sme? Čo je toto za letisko?“

Ujko, odložil paličku a povedal: „Toto je stará vojenská základňa, ale dnes tu už nič nie je. Som tu len ja so psom, robím tu strážnika, tam ďalej sú baraky a v nich sú uložené nejaké haraburdy, ktoré podľa mňa už nikto nikdy nebude potrebovať.“

Strážnik bez slova nalial kapitánovi čaj do šálky a ten s vypytoval ďalej: „Ale ako to, že je rozsvietená dráha? Zatelefonoval vám nejaký letový dispečer, že máte očakávať lietadlo v núdzi?“

„Kdeže! Pane, tu nie je nič, telefóny sú odpojené už niekoľko rokov. Tu dávajú líšky dobrú noc. Ešte za prvej svetovej vojny tu zriadili výcvikové stredisko a v tej vojne som prišiel o nohu,“ - povedal a poklepkal si po dreve svojej protézy pod kolenom - „v poslednej vojne tu tiež trénovali pilotov, ale to boli bombardéry. Synak, tu je ľudoprázdno, tak tu mohli zhadzovať bomby do sýtosti.“

Kapitánovi to však stále nedalo a pýtal sa ďalej: „ Ale prečo svietia svetlá na dráhe?“

„Počkajte pane, musíme ich vypnúť, aby mi tú elektrinu nedali k náhrade.“ Bielovlasý veterán sa zdvihol a opäť vyšiel do dažďa. Kapitán išiel za ním a po približne 400 metroch prišli k malému domcu, kde bola rozvodňa. Dedo potiahol dve páky a vzdialené svetlá zhasli. Kapitán žasol stále viac, ale silnejúci vietor mu bral slová od úst. Pomyslel si, že budú musieť pozháňať brzdné kliny, aby zaistili lietadlo v tomto vetre.

Keď sa vrátili do domca, kapitán ešte raz zopakoval otázku: „Prečo bola dráha rozsvietená?“

Strážnik odložil plášť, podal šálku kapitánovi a odpovedal: „Pane, ako som tu sedel v domci, tak som počul nad hlavou dva krát preletieť nejaké lietadlo. Pozrel som sa von oknom a videl som ten nečas a nadchádzajúcu tmu, tak som si povedal, že možno sa niekto stratil. Možno niekto potrebuje pomoc. Tak som vyšiel von a pustil som prúd do svetiel na dráhe. Nebol som si istý, či to bude fungovať, viete, tu už dávno nepristálo nijaké lietadlo, len tie bombardéry potrebovali kedysi trénovať nočné lety. Ale našťastie je pár lámp ešte v poriadku.“

Kapitán takmer stratil reč. Viac menej sám pre seba šokovaný zopakoval, čo povedal starý muž: „Možno niekto potrebuje pomoc? V tomto nečase? Nadchádza tma?“ Zmätene sa pozrel na drevenú protézu strážnika, na jeho paličku, pozrel sa ušpineným oknom von, kde z tmy padali dažďové kvapky na sklo. Uvedomil si, že tento dobrý človek, ktorého jediná povinnosť je dohliadať na zabudnutú vojenskú základňu v zemi nikoho, ktorému sa musí tak ťažko chodiť bez nohy, ktorú kedysi obetoval vlasti, ktorý mohol pokojne ignorovať zvuk akéhosi vzdialeného lietadla, vstal, išiel do toho nečasu a kráčal dlhé metre k rozvodni, keď ani nevedel, či to vôbec bude fungovať a ani si nebol istý, či je naozaj niekto v núdzi.

Kapitánovi vyhŕkli slzy dojatia, už sa nezmohol na slovo, len jedna myšlienka mu chodila hlavou - „Možno niekto potrebuje pomoc?“ - len ticho stisol ruky svojmu záchrancovi. Uvedomil si, že všetky jeho vyznamenania, ktoré dostal za vojny za svoju preliatu krv a statočnosť, by nestačili na ocenenie skutku, ktorý preukázal tento bielovlasý veterán, tu v tomto bohom zabudnutom kúsku zeme.

A vlastne nie. Dnes večer Boh na tento osamelý kút nezabudol, bol tu, presne tam kde to bolo treba a zastúpil ho tento drobný človiečik, ktorý mohol pokojne priložiť ďalšie polienko do svojej piecky a nestarať sa o nikoho, len o seba.

xxx

Tento svet tak zúfalo potrebuje ľudí, ktorí nezaváhajú a navzdory všetkému pôjdu a zažnú svetlá.