Divide et impera

Väčšina ľudí pozná výrok "Divide et impera" (rozdeľ a panuj) skôr z histórie a politiky. Obvykle sa to chápe ako základná stratégia koloniálnych mocností, keď chcú lacno a efektívne ovládať nejaké územie. Hovorí sa, že Briti dokázali s hŕstkou vojakov (40.000) ovládať Indiu s 300 miliónmi obyvateľov. Rozoštvať miestne kmene, "kúpiť" si vernosť nejakej miestnej menšiny tým, že sa im zverí lolkálna moc a výhody (pozrite si napríklad vzťahy Tamilov a Sinhálcov na Srí Lanke), atď., to patrí k základným princípom imperializmu.

Ide o klasické využitie zákona tretej strany, kde skrytý podnecovateľ vytvára konflikt, aby z neho profitoval. Typický príklad je podpora V.I. Lenina zo strany nemeckej cisárskej tajnej služby, ktorého dokonca pustili v zamplombovanom vagóne napriek vojne cez nemecké územie. Snahou bolo vyvolať v Rusku revolúciu a následný separátny mier.

Divide et impera v manažmente

Na celú vec sa dá pozerať aj inak. Úloha šéfa firmy je rozdeliť právomoci a úlohy. Teoreticky by sa mohol niekto snažiť ovládať všetku moc vo firme. Chcel by všetko vedieť a o všetkom rozhodovať do najmenšieho detailu. Ale to nejde.

Čím väčšia organizácia, tým dôležitejšie je, aby najvyšší šéf dokázal odovzdať časť svojich kompetencií podriadeným šéfom. Toto už nie je o zákernom imperialistickom ovládaní obsadeného územia. Toto je o prenesení záťaže vládnutia na plecia kolegov.

Preto máme hierarchiu vo firme. Preto delíme firmu na 7 divízií. Rozdeľ a panuj je v tomto prípade o rozdelení úloh a právomocí.

Príklad štruktúry podľa diela L. Ron Hubbarda

Organizácia a syndróm vyhorenia

Ak niekto nedokáže dobre organizovať a nevie podeliť firmu na logické oblasti, nedokáže si udržať potrebný nadhľad. Nie je nič nezvyčajné vidieť šéfa firmy, ako trávi polovicu pracovného času s telefónom na uchu a neustále niečo vybavuje a hasí. Keby sme sa lepšie prizreli na jeho činnosť, objavili by sme, že na jeho stole končia všetky problémy vyplývajúce zo zlej organizácie. Pravdepodobne mu jeho podriadení delegujú prácu, ktorú by mali zvládnuť sami, a za ktorú sú vlastne platení.

Ak šéf nerozdelí firmu na logické časti a nebude dôsledne trvať na plnení úloh, výsledkom bude stres. Ak to nerozdelí, nakoniec bude v pozícii, že už prestáva vládnuť.

Nechápať v tomto smere výrok "divide et impera" skončí tak, ako sme to tu spomínali už toľko krát: syndróm vyhorenia.

Rozdeľte firmu na logické divízie. Podeľte právomoci. Urobte hierarchiu.

Inak nebudete vládnuť.

Poznaj svoje nástroje

Manažment obchodu 6

Je prekvapivé, ako šéfovia málo ovládajú svoje nástroje. Ba čo horšie, oni často ani nevedia čo sú tie nástroje.

Ak dostanete defekt, tak viete, že potrebujete kľúč na matice a hever, tí prezieravejší použijú ešte výstražný trojuholník, prípadne reflexnú vestu. Ale aké nástroje má použiť šéf predaja? Aké nástroje má k dispozícii šéf všeobecne?

S trochou sarkazmu môžeme vyhlásiť, že najčastejšie používaný nástroj v manažovaní obchodného tímu je porada. Tento preceňovaný nástroj má niektoré temné stránky, o tom by sme si raz mohli napísať samostatný článok, v prvom rade je to neefektívnosť a až príliš často sa stáva, že na takom stretnutí hrozí, že jeden negatívne naladený predajca nakazí svojím postojom ostatných.

Namiesto vymenovania nástrojov si najprv urobme krátky (a zrejme aj neúplný) zoznam situácií, na ktoré by sa dal (a mal) použiť nejaký manažérsky nástroj.

• po prijatí nového predajcu ho potrebujeme rýchlo a efektívne nasadiť do produkcie
• starý predajca má výkyvy produkcie a dlhodobejší pokles
• šéf zistí, že predajcovia nedodržiavajú štandardy, pravidlá, robia si čo chcú
• zanedbala sa starostlivosť o viacerých alebo niektorého z kľúčových zákazníkov
• šéf predaja nevie s istotou určiť ako výkonný je jednotlivý predajca či celý tím
• úlohy sú zadané, ale stav ich plnenia je pre šéfa "záhadou"

Mohli by sme pokračovať, ale zostaňme pri vymenovaných situáciách. Vezmite si ten zoznam a krok za krokom si poctivo dajte odpoveď na to, čo presne urobí obchodný riaditeľ v spomínaných prípadoch. V ďalších článkoch si k tomu dáme príslušné tipy.

Obrázok: ©Fotolia.com

Nálada na palube

Ako často ste uvažovali o svojom správaní sa k podriadeným? Ste prísny šéf? Vystupujete priateľsky? Tykáte si so zamestnancami?

O tomto som už počul veľa teórií, ale radšej vám poviem o skutočnom prípade, ktorý veľa napovie o tom, čo je správna odpoveď.

V jednej firme mali oddelenie, kde sa šéf snažil za každú cenu vychádzať s ľuďmi dobre. Išlo to tak ďaleko, že nevedel nikoho pokarhať, nikdy nezvýšil hlas a dúfal, že ľudia budú sami regulovať svoje správanie k lepšiemu. Oddelenie pomerne dlho fungovalo dobre aj pod týmto vedúcim, ale po dlhých mesiacoch začala pokrivkávať výkonnosť, ziskovosť a začali sa tam zhoršovať vzťahy. Aj samotný šéf oddelenia začal veľmi ťažko znášať celú situáciu, až nakoniec skolaboval a musel z postu odísť.

Majiteľ nahradil šéfa iným človekom, ktorý zaviedol najmä jednu zásadnú zmenu. Takmer nemilosrdne požadoval plnenie úloh. Bol ochotný si sadnúť so zamestnancom aj na 2 hodiny a poriadne s ním prechádzal všetky zadané úlohy z predchádzajúceho mesiaca, pýtal sa na problémy, okolnosti, ale neustále zdôrazňoval, že splnenie príkazov bude vyžadovať do bodky. Pozornosť na splnenie dával denno-denne a aj niekoľko krát počas pracovnej doby.

Skúseným manažérom nemusím objasňovať, že pri nesplnení úloh sa nemusí vždy jednať o chybu toho pracovníka, kde sa problém objaví. Nedodržanie termínov môže byť zreťazený problém - nepokarháte robotníka za to, že nezatiahol 30 skrutiek, ak mu tie skrutky nedodalo zásobovanie. Ako šéf budete čeliť hádkam pracovníkov a budete musieť vec vyšetriť a nakoniec ich rozsúdiť.

Práve tu zlyhával predchádzajúci šéf, s každým chcel byť zadobre a to nejde. Problémy majú svoje príčiny a pri koreni nájdete vždy konkrétnych ľudí - najmä ich neznalosť, neochotu, niekedy oboje.

Firmu, o ktorej hovoríme, dobre poznám. Majiteľ mi povedal, že po niekoľkých mesiacoch prísnejšieho vedenia je na tom oddelenie omnoho lepšie. Lenže tu nehovoríme iba o výkonoch. Na ľuďoch vidieť spokojnosť. Je tam viac radosti, vzťahy sa veľmi zlepšili. Už nie sú otrávení všetci, lebo po prstoch dostalo iba zopár nespratníkov a tí museli svoju prácu zlepšiť, dvaja o ňu dokonca úplne prišli.

To ale predpokladá, že tu bude vedúci, čo sa nebojí ísť do konfliktu, ak sa jedná o neplnenie povinností, či nedodržiavanie pravidiel.

Majiteľ musí chrániť takéhoto šéfa zo všetkých síl. Po firme tí nespratníci budú šíriť bájky o tom, aký je šéf oddelenia asociálny, aký je utláčateľ. Tí, čo majú maslo na hlave, sa budú snažiť urobiť všetko pre to, aby ich šéf nemohol vyšetrovať. Ak majú mocné konexie, tak dosiahnu odvolanie šéfa a pokúsia sa ho dostať na pranier, často aj vymyslenými kauzami. Ak sa to podarí, v oddelení nastane apatia. Schopní ľudia sa prestanú snažiť, lebo tu prestala fungovať spravodlivosť. Priemernosť a podpriemernosť triumfuje.

Môžeme z toho urobiť jasný záver. Nálada na palube závisí od spravodlivosti šéfa a jeho vyžadovaní produkcie. Musí ostro vystupovať proti nespratníkom a prejavovať nesúhlas so slabými výkonmi, či nesplnením úloh. Áno, slogan typu: "Ľudia si zaslúžia istoty" je úplne pravdivý. Pridajte peniaze a chválu produktívnym. Trestajte lenivých, neochotných a kriminálne povahy.

Tu vôbec nejde o to, či si tykáte s podriadenými. Dobrý šéf je vľúdny a usmieva sa na ľudí. Vystupuje ako človek. Ale musí dať najavo nespokojnosť a protest, ak niečo nie je v poriadku.

Len vtedy bude nálada na palube dobrá.

Naozaj, ľudia si zaslúžia istoty.



Obrázok: © scusi - Fotolia.com

Myšlienka je silnejšia ako sila

Samozrejme môžete ľudí naháňať do práce, dokonca používať aj hrozby. Občas sa tomu nevyhnete. Ale mali by ste vedieť, že myšlienka, s ktorou niekto súhlasí, bude omnoho silnejšia zbraň, ako akýkoľvek nátlak.

To platí aj naopak. Kládli ste si otázku, prečo niekto nechce urobiť čosi, čo od neho očakávate? Je to jednoduché - s vašou myšlienkou nesúhlasí, resp. niekde sa tam skrýva aspoň čiastočný nesúhlas. Prečo nesúhlasí s rozumnou myšlienkou? Prvý dôvod je v tom, že jej nerozumie.

Dajte ľuďom myšlienku, s ktorou sa stotožnia a máte veľmi dobrú šancu, že za tým pôjdu vlastnými silami. Ako šéf ich budete musieť občas popchnúť, ale základ úspechu spočíva v tej myšlienke, nie v hrozbách. Používať silu je namáhavé, zato myšlienka funguje takmer ako perpetuum mobile.

Obzrite sa okolo seba, na túto vec nájdete určite niekoľko príkladov.

Čo neviete

V tejto chvíli robíme jeden prieskum o tom, čo manažéri považujú za najväčší problém, s čím sa trápia a podobne. Nejdem tu podrobne rozoberať výsledky, to urobím pri inej príležitosti. Ale môžem všetkých ubezpečiť, že približne 80% respondentov sa zmestí do 3 okruhov problémov.

Je jedno, či sa jedná o malú alebo veľkú firmu, nehrá rolu či to je priemysel alebo služby - manažéri zakrúžkovali len 3 hlavné témy; napríklad, viac ako polovica sa zmienila o tom, že by potrebovali dosiahnuť väčšiu samostatnosť pracovníkov, aby títo odvádzali slušný výkon bez toho, aby ich bolo treba neustále komandovať, či kontrolovať. Manažér s dlhoročnou praxou má už plné zuby riadenia ľudí tak, ako keby to boli nesvojprávne bábky.

Tento výsledok asi nikoho zvlášť neprekvapí.

Mňa však veľmi zarazila iná vec. Keď sa opýtame tých istých manažérov čo by sa chceli/potrebovali učiť, dostaneme neuveriteľne pestrú paletu názorov a neexistuje v týchto odpovediach žiadna zhoda.

Chápete ten rozpor?

Šéfovia dosahujú vzácnu zhodu v pomenovaní problémov, ale absolútne sa nezhodujú v tom, čo by mali manažéri vedieť, aby ten svoj problém vyriešili, alebo mu aspoň lepšie čelili.

Je to ako pýtať sa pacientov a 50% by tvrdilo, že ich veľmi bolí chrbát, ale ak sa opýtame ako to vyriešiť, tak vám takmer každý povie iný recept: od mastičky, cez chirurga, až po feng šui a nebude o tom nijaká zhoda! Teda väčšina pacientov odpovedá, že ich bolí chrbát, ale liečiť by chceli napríklad koprivku.

Pre mňa bolo prekvapujúce objaviť, ako málo ľudí sa chce učiť o tom, ako zvládnuť ich najväčší problém. Predsa keby ste tvrdili, že najväčšie obavy pri jazde autom máte zo šmyku na klzkej vozovke, tak by ste nemali chcieť sa učiť ako ušetriť viac paliva. To dá rozum, nie?

Jedna bezprostredná lekcia z toho predsa len vyplynula aj pre nás: musíme sa viacej zamerať na to, kde tlačí našich zákazníkov topánka, ale nehovorme len o vzdelávaní, ale aj o nástrojoch a konzultáciách, ktoré umožnia zaviesť riešenia do praxe. A na to sme ten prieskum koniec-koncov robili...

Obrázok:  ©Fotolia.com

Príkazy ako nevyhnutná časť plánovania

Základy plánovania XIII


Týmto článkom ukončíme dlhý zoznam pojmov, ktoré sme si potrebovali najprv definovať a nabudúce už môžeme začať skladať jednotlivé kocky skladačky do úplného obrazu.


Zbytočne by ste si stanovili ciele a prepracovali všetky svoje plány až na úroveň detailov (rozpísaných do krokov programov a projektov), ak by sme nakoniec nepremenili celé plánovanie v čin.

Ak sa jedná o firmu, či akúkoľvek organizáciu, potrebujeme, aby šéfovia vydali príkazy svojim podriadeným, nech tie premyslené a pripravené kroky programov a projektov zrealizujú. Musí to byť jasné - niekto má zodpovednosť za to, že vec bude splnená a niekto je zas samotným vykonávateľom úlohy.

Schopnosť presadiť príkaz už zasahuje do oblasti vodcovstva, ale to by mohlo byť predmetom úplne iného seriálu. No akákoľvek stratégia firmy sa nikdy nepresadí do života, ak plánovanie nevyústi v príkazy, ktorých splnenie bude manažment dôsledne vyžadovať.

Pri vydávaní príkazov je dobré nechať sa inšpirovať tým, ako sme v dávnejšom dieli seriálu definovali produkty. Nedefinujte činnosť, ale výsledok.

Príklad:
Zadáte príkaz sekretárke, aby zohnala miestenku na ranný intercity expres do Košíc na štvrtok.

Milá sekretárka sa vráti s jóbovou zvesťou, že miestenky na ten rýchlik sú vypredané...

Hm, to sme si dali bohužiaľ vlastný gól. Správne ste mali definovať príkaz takto:
Vo štvrtok o 14:30 mám stretnutie v hoteli Bankov v Košiciach. Milá moja, zabezpeč mi cestu tak, aby som tam bol s dostatočnou časovou rezervou. (A pokojne môžete dať ako odporúčanie zariadiť cestu ranným rýchlikom).

Ale pozor. Teraz už nemôže sekretárka povedať, že miestenky boli vypredané. Váš príkaz znel - zabezpeč mi dopravu na to a to miesto, vtedy a vtedy. To je výsledok. Ak je rýchlik obsadený, musí uvažovať, ako inak zabezpečiť splnenie svojej úlohy.

Chceme produkt, nie činnosť!

Ak sa šéfovia naučia formulovať výsledok a nie činnosť, ušetria si veľa mrzutostí.



Foto: Fotolia.com