Je to už naozaj dávno, ako som sa rozprával s majiteľom videopožičovne. Zháňal som tam nejaký starý dobrý film a do debaty sa zapojila aj jeho manželka. Keď začula titul filmu, zbystrila pozornosť a ochotne sa pridala do diskusie, kde rýchlo vyplávalo na povrch ich veľké sklamanie z vlastného podnikania.
Keď som sa obzrel okolo seba, videl som obvyklý obraz, na policiach boli samé krváky a dobrodružné filmy, vo veľkom bočnom trakte obrovská zbierka erotiky a porna.
Pri rozhovore z manželov vypadlo, že na začiatku mali idealistické, ba až romantické predstavy, ako budú na sídlisku "vychovávať" svojich zákazníkov k dobrému vkusu. Ukázali mi pyšne filmotéku s náročnými dielami a so sklamaním mi opísali, ako sa toho zámeru museli vzdať. Priemerný zákazník si stále pýtal tituly ako Emmanuelle a nejakého Vittoriu da Sica, Felliniho, či Občana Kane si mohli strčiť viete kam...
Nie že by ten ich biznis nezarábal, to nie. Ale majiteľov trápilo, že pôvodne chceli dosiahnuť niečo iné. Po nejakom čase som ich stretol, povedali mi, že požičovňu úspešne predali, začali sa venovať obchodu, kde predávajú dlažby, sanitu a pod. Manželka bola rada, že hoci to je vlastne klasický obchod typu - nakúp a so ziskom predaj - predsa len je to v oblasti estetiky, dizajnérstva, architektúry a životného štýlu. Svoju prácu robili dobre a darilo sa im.
Ak niekto zakladá nejakú firmu, nemôže obísť základné znalosti trhu. Nie je možné obísť fakt, že požičovne filmov slúžia zákazníkom, ktorí sa chcú zabávať a ich prvotný účel návštevy firmy nie je snaha vytríbiť svoj vkus. Ak majiteľ nechápe toto, potom si koleduje o poriadnu blamáž a neúspech. Romantické myslenie nenahradí nutnosť niektoré veci ovládať a vedieť.
Na druhej strane si človek musí uvedomiť, že korením života je robiť čosi, čo mi dáva zmysel. Len celkom nedávno som hovoril s šéfkou firmy, na ktorej som už pred rokom videl prvé príznaky, že nezažíva v živote úplné šťastie. Až teraz sa mi podarilo dopátrať k hlbším príčinám a vysvitlo, že medzinárodný koncern, kde dlho pracuje, úplne zmenil firemnú politiku aj kultúru. To, čomu oddala 15 rokov svojho života, sa možno nemení úplne na prach, ale je to smerovanie, s ktorým sa nevie stotožniť.
Sú veci, ktoré si musíte uvedomiť. Položte si otázku, prečo ste to chceli robiť. Pozrite sa na to, či vás to napĺňalo. Na čo ste boli hrdí. A zistite, či to ešte stále robíte s týmto zámerom. Ak nie, potom si buďte istí, že život sa stáva neznesiteľným bremenom. Aj o tom je syndróm vyhorenia.
Niekedy sa len treba vrátiť k pôvodným zámerom a život sa stane omnoho znesiteľnejším. Vráti sa vám úsmev na tvár. Dokonca zmiznú choroby. Je to takmer ako čarovný prútik.
Niekedy sa treba vynájsť. Opäť sa vráťme k tým manželom, zo začiatku článku. Povedali mi, že milujú svoju prácu so sanitou a obkladačkami aj preto, že im to pomáha prevádzkovať malý filmový klub, kde konečne premietajú tie hodnotné filmy, ktoré chceli na začiatku dostať medzi verejnosť. Ten klub už potom ako tak uživil aspoň réžiu, úvodné investície si zabezpečili zo ziskov svojej firmy.
Teraz robia niečo užitočné, ziskové, ale nezabudli ani na svoj pôvodný sen.
Nasledovné video by ste mohli považovať za detinské, nereálne, dokonca za komerčnú vec. Ale mali by ste sa pozrieť poriadne ešte raz:
Toto vydarené dielko vystihuje podstatu akéhokoľvek ľudského podnikania. Sila predstavivosti, sny, to sú tie veci, ktoré nájdeme pri koreni takmer každej ľudskej aktivity.
Deti nám dávajú dôležité lekcie. Ich sny sú bez obmedzení. Dospelí ľudia sú poslušní, prispôsobení a plní pochybností o tom, čo všetko sa nedá. Ale úspech si často vyžaduje, aby človek v istom zmysle nikdy nedospel.
Šťastie v živote závisí do značnej miery od toho, či dokážeme udržať, či obnoviť svoje sny.
Opäť prinášam čriepky múdrosti od našich klientov. Dnes si povedzme niečo o sebadôvere.
Jedna známa podnikateľka sa vyjadrila:
"Neustále som sa trápila, lebo som chcela dosiahnuť dokonalosť. Až jedného dňa mi ktosi povedal:
Pre úspech nemusíš robiť všetko perfektne. Vyhráš, ak budeš robiť aspoň 51% vecí dobre.
Vtedy som si uvedomila, že sa nemám zdržiavať detailami."
Podobnú vec mi nedávno pripomenul náš dlhoročný klient, ktorý ocenil, že na našich seminároch sa prestal trápiť obavami, že niečo robí zle, lebo pochopil, že väčšinu vecí určite robí dobre. Keď sa zbavil zbytočných pochybností, jeho podnik vyštartoval do nebývalých výšin.
Zbytočné pochybnosti na človeka pôsobia tak, ako keď sa veslár pokúša ťahať po dne kotvu.
Prinášam ďalšiu perlu z úst našich zákazníkov. Jedna z najúspešnejších podnikateliek, akej som mal tú česť prednášať, mi povedala kľúčovú vec, ktorú pochopila hneď na začiatku svojho podnikania:
Milión sa nedá ušetriť. Milión sa musí zarobiť.
Bola rada, že sme jej to na seminároch potvrdili. Je v poriadku, že firmy šetria na zbytočných výdajoch a zabraňujú plytvaniu, ale základom finančného manažmentu nie je šetriť, ale zarábať peniaze. A to sa dá dosiahnuť len tým, že ponúknete a dodáte produkt. Veľa produkcie!
Bohatstvo sa nedá dosiahnúť len tým, že znížite náklady. Musíte sa postarať, aby ste predovšetkým zarábali. A potom ešte viac zarábali.
Mať na úradoch prebytok zamestnancov je škodlivé z viacerých hľadísk.
1. Užitočnosť práce tých prebytočných je veľmi často pochybná, takže sú to vlastne vyhodené prostriedky. Ich platy, kancelárie a vybavenie treba platiť, to sú však peniaze, ktoré bolo treba uchmatnúť občanom a firmám. Keby štát udržal na uzde svoje nenásytné paprče a tie peniaze nechal firmám, tie by ich naisto použili na niečo zmysluplnejšie.
2. Byrokratické výplody a regulácie sťažujú občanom a podnikom život. Núti vás to vynaložiť peniaze na niečo, čo okrem úradníkov nikto nepotrebuje. Teda okrem daní, o ktoré vás štát ozbíjal (viď bod 1), vás oberá o ďalšie peniaze nepriamo, lebo vy musíte platiť zamestnancov, ktorí to odporné papierovanie musia vybaviť. Choďte si napr. vybaviť nejaké povolenie a zistíte, že budete robiť poslíčka medzi štátnymi inštitúciami, lebo tieto nie sú schopné zjednotiť svoje údaje na jedno miesto a vy ste povinní zabezpečovať pre jeden orgán čosi, čo eviduje iný štátny orgán. Takýchto príkladov by sme vedeli uviesť veľa.
3. Zbytočné zákony a predpisy spôsobujú nielen finančné, ale aj morálne škody. Predstavte si, že máte reštauráciu a zo zvyškov už celé roky kŕmite sviňu, ktorú chová váš svokor v blízkej dedine. Všetci boli spokojní - aj tá sviňa. No dnes už to neplatí, lebo nedojedené zvyšky musíte za úplatu odovzdať kafilérii. Možno že tie svine na ministerstvách chcú len dohodiť kšeft majiteľom kafilérií, aby títo zas dotovali tie svine na stranníckych centrálach, ale ako nakoniec zareaguje občan? Naučí sa nezmyselné zákony obchádzať. Tým sa ale ľudia naučia nerešpektovať aj rozumné zákony, lebo nie každý občan má dar rozlišovania a múdrosti.
4. Byrokrati na úradoch a ministerstvách by boli pre nás omnoho užitočnejší, keby len dostávali plat a nerobili NIČ! Lebo problém s byrokratmi je práve v tom, že oni stále niečo robia. A čo robia? Vymýšľajú nové regulácie, ktoré budú ešte viac zaťažovať občana. To nie sú len bizarné nápady o tom, že potrebujeme európsku smernicu na reguláciu krivosti uhoriek, či zákazy pre cyklistov na lesných chodníkoch. To sú omnoho horšie veci.
V súčasnosti počúvame sebavedomé reči najlepšieho z premiérov, že cez EÚ sa idú investovať miliardy do vytvárania pracovných miest pre mladých ľudí. Ovčania, ktorí ho volili, vzlyknú dojatím, vidia v tom sľubované istoty, jeho voličky zvlhnú (mám na mysli oči) lebo vedia, že republika je opäť raz zachránená.
Tak aby bolo jasno. Chcel by som odkázať všetkým nenažratým sviniam od Bratislavy až po Brusel:
Keby ste tie miliardy nevydrankali ako výpalníci od firiem, tieto by vytvorili viac pracovných miest, ako sa vám čo i len prisnilo! To ani nehovoríme o rozumnom zákoníku práce, ale to už je úplne iná téma.
Prestaňte tými miliardami, čo ste uchmatli svojimi hrabivými paprčami, korumpovať firmy! Vašimi stimulmi a príspevkami sa snažíte uplácať podnikateľov k tomu, aby zamestnávali ľudí, no ani chvíľu nepochybujem o tom, kto bude prvý na zozname poberateľov tých stimulov...
Majitelia firiem a manažéri by sa mohli poučiť z celej tejto mizérie aspoň v jednej veci. Zamestnanci nikdy nerobia NIČ. Ak nerobia to, čo je správne a efektívne, tak s veľkou pravdepodobnosťou vyrábajú čosi, čo môže dokonca kolegov zdržovať od práce. V niektorých prípadoch tam máte človeka, ku ktorému potrebujete zamestnávať dvoch ďalších, ktorí korigujú zmätky, čo vyrobil ten jeden.
Neurobte v malom rovnakú chybu, ako robia "tamtí" vo veľkom.
Poznámka: Chcel by som sa ospravedlniť, že som prirovnával príslušníkov rodu Sus scrofa domestica k niečomu skutočne odpornému.
Iste ste už počuli starý ošúchaný vtip o tom, že počet majiteľov firmy má byť nepárny. No a traja je vraj priveľa...
Nuž, mnohí ľudia potvrdia, že zlé partnerstvo vo firme môže byť ešte horšie, ako nevydarené manželstvo. Ale ruku na srdce - ak sa stretnú správni ľudia, tak budú mocnejší ako keby pracovali sami.
Niektorí ľudia prejdú ohľadom spolumajiteľstva akýmsi vývojom. Najprv sú priam závislí na tom, aby mali v podnikaní nejakých partnerov. Cítia sa neistí, osamelí a majú pocit, že viac hláv znamená automaticky viac rozumu. Ak však neurobia dobrý výber, potom zažijú frustráciu buď z toho, že sa k výkonným a znalým prilepia pijavice, alebo vznikne mocenská konštrukcia, kde nie je možné rozhodnúť. Veď skúste hlasovať v manželstve...
Po takejto skúsenosti sa niektorí ľudia zaprisahajú, že odteraz budú podnikať bez partnerov.
Keď sa na to pozriem očami vlastných skúseností, tak potvrdzujem, že som zažil veľmi dobré partnerstvá, aj otrasné sklamania, ale stále viac som si istý, že za správnych okolností niet nad kvalitný tím majiteľov. Asi kľúčové je to slovo tím. Každý tím potrebuje vodcu a to platí aj o majiteľoch. Potrebuje tiež vizionára a potrebuje manažéra s prvkami seržanta z lacných filmov o amerických mariňákoch. Tím si vyžaduje aj verných nasledovníkov. Máločo je deprimujúcejšie, ako keď zabudol vôl, že teľaťom bol.
Medzi majiteľmi musí panovať rešpekt, bez neho je spolupráca veľmi ťažká.
Jednu vec si povedzme dosť nahlas. Ak si niekto nárokuje mať nadpolovičnú väčšinu, potom by mal garantovať to, že dokáže v krízových situáciách prevziať zodpovednosť. To platí ešte viacej, ak niekto má dvojtretinovú väčšinu. Vyhlásenie, že sa firme kvôli zaneprázdnenosti, či vzdialenosti nedokáže venovať, je neprípustné. Nadpolovičný model často odporúčam, lebo firmu zachráni od patovej situácie. Toto je múdre tam, kde je jasne dominantný majiteľ, ktorý si priberá do spoločnosti partnera, ktorý v niečom zakladateľovi pomáha, ale je jasné, kto bude kohútom na smetisku.
Občas som videl úspešný model, kde bol zakladateľom jeden majiteľ a neskôr si pribral za menšinových partnerov kľúčových ľudí z firmy. Či už preto, aby si ich uviazal, alebo je to ohodnotenie vernosti a užitočnosti, to už treba nechať na nich.
Keď sa stretnú traja vcelku rovnocenní partneri, dvaja budú mať povedzme po 33%. Kto bude mať tých 34%? Nuž, odporúčam dať to tvorcovi myšlienky firmy, každá organizácia má svojho tvorcu - hovoríme mu aj zakladateľ.
Pre firmu je dôležité, aby bolo pri delení peňazí jasné, že majitelia si delia zisk. Manažérska odmena nie je za majiteľstvo, ale je spojená s vodcovstvom, dosiahnutím výkonov správnym velením. Toto treba fakt rozlišovať!
Pozrime sa teraz na zaujímavý model. Viete ako sa medzi priateľmi delí koláč? Jeden sa snaží rozrezať ho na dve polovice. Keď to urobí, potom ten druhý vyberá, ktorú polovicu chce. Ak by ten prvý rozrezal koláč veľmi nešikovne, potom dostane tým väčší trest, čím viac sa pri rezaní mýlil. Toto sa dá použiť aj pri majiteľstve. Jeden dostane 60% podiel na to, aby mohol rozhodovať. Druhý majiteľ zas dostáva 60% zisku, lebo toto je kompenzácia za to, že sa musí podriadiť a nie je úplne pánom osudu.
Pri výbere partnera v podnikaní platí podobná zásada, ako pri výbere ľudí všeobecne: produktivita. Či už ide o produktivitu pri vymýšľaní nápadov, alebo manažérsku produktivitu, alebo čokoľvek - minulá produkcia ja najdôležitejším kritériom výberu.
Partnerstva sa netreba báť. Môže to byť skvelá partia dobrých majiteľov. Ak vám to vyhovuje lepšie, tak sa staňte diktátorom, všetko je jasné a mnoho vecí bude jednoduchších. Ale pamätajte, že diktátori bývajú osamelí...
Zákazníci trpia často naivitou. Najradšej by to mali takto:
To by bolo pekné, ale svet takto obvykle nefunguje. Mali by ste vedieť, že tento trojuholník v reálnom svete neexistuje.
Môžete mať toto:
Takého tovaru nájdete plné regály. Rýchlo a lacno niečo vyrobiť to sa dá, ale o kvalite nemôže byť ani reči. Hromadná výroba, optimalizovaná na cenu, to je v súčasnosti najčastejšia koncepcia.
Možná je aj takáto kombinácia:
Je možné spojiť dobrú cenu a obstojnú kvalitu, ale ťažko k tomu pridáte aj rýchlosť. To je ako malá reštaurácia, kde dostanete výborné jedlo, ale vyhoďte si z hlavy, že by ste rýchlo nakŕmili 3 autobusy turistov.
Aj takto to môže vyzerať:
Môžete dodávať rýchlo a kvalitne, ale potom už sotva dosiahnete zaujímavú cenu, lebo kvalita vo veľkom množstve si žiada skvelú organizáciu a investície, či nasadenie veľkej ľudskej sily.
Aj keď sú tieto úvahy zjednodušené, asi vám je jasné, o čom to tu hovoríme. Klienti budú žiadať, aby ste rýchlo dodali kvalitu, za nízku cenu. Ale tento trojuholník nikdy nie je trojuholník, ale iba úsečka. 2 faktory zladíte, ale nie tretí.
Ak máte klienta, ktorý to nechce pochopiť, pokojne mu dajte prečítať tento článok.
Minulý týždeň som si vypočul prekrásnu spoveď nášho dlhoročného zákazníka. O svojom podnikaní povedal približne toto:
My sme rozbiehali našu firmu v podstate v sebaobrane. Nemali sme najmenší úmysel stať sa podnikateľmi, ale zrazu nám hrozilo, že skončíme na dlažbe. Jedna z možností bola založiť/prevziať firmu a tak sme to urobili. Hneď na začiatku sme mali 76 zamestnancov, ktorí dodnes neustále prejavujú ten zlozvyk, že chcú každý mesiac výplatu a my sme to teda zabezpečili.
Daň zo zisku bola vari 50%, ročný úrok na úver z banky bol 24%, museli sme sa ihneď nesmierne obracať, aby sme prežili.
Keď vidíme, ako dnes ľudia s obľubou nariekajú v kríze, tak sa len pousmejeme a povieme si, že horšie už bolo.
Ak sme za niečo vďační Business Success, tak je to fakt, že ste nám dali konkrétne návody, odpovede a hlavne ISTOTU. Vďaka vám vieme, že každá situácia má riešenie. Pomenovali ste to, čo sme robili iba inštinktívne.
Keď som to počúval, mráz mi chodil po chrbte a takmer som nebol schopný povedať slovo. Bolo to prekrásne ocenenie našej práce a treba povedať, že celá tá výpoveď dáva zmysel.
Lebo jedinou istotou v podnikaní, je vlastné odhodlanie a znalosti. V skutočnosti sa človek musí neustále učiť, hľadať odpovede, získavať dáta a overovať si ich vo vlastnej praxi. Potom je takmer naisto "odsúdený" na úspech. Cesta možno smeruje do hmly, ale vy sa máte čoho držať.
Nikdy nie ste stratení, lebo prinajmenšom máte so sebou sami seba a to, čo už viete. Vaša cesta, vaša minulosť, skúsenosti a znalosti, to je najlepšia ISTOTA.
Učte sa, experimentujte a potom sa držte overeného. Len tak sa dá uskutočniť akákoľvek stratégia manažmentu. Zabávajte sa tým, čo robíte, udržujte v tom prvok hravosti, bez ohľadu na to, aká vážna je vaša činnosť. Len vtedy bude vaša istota nákazlivá aj pre druhých.
V predchádzajúcom článku sme hovorili o dôležitosti rýchlosti v podnikaní. Urobiť veci rýchlejšie znamená možnosť pustiť sa skôr do ďalšieho diela, efektivita je potom úplne inde.
Nie nadarmo si aerolínie sledujú vyťaženosť svojich lietadiel. Čím viacej času strávia vo vzduchu, tým väčšia šanca na vyšší obrat. Lietadlo musí pristáť, čo najskôr ho treba pripraviť na ďalší let a potom môže odštartovať s ďalšími pasažiermi. Nikto nezaplatí za parkovanie v hangári.
Manažéri si často kládli otázku, ako priviesť firmu k rýchlejšej práci. Môžeme hovoriť o lepšej organizácii, výbere kvalitných ľudí, správnej motivácii, či šéfovskom tlaku na pracovníkov. No dnes sa pozrieme na prekvapivý motivačný faktor: HRAVOSŤ a SÚŤAŽIVOSŤ.
Vráťme sa na chvíľu k námorníctvu. Ako mohli lodiari zvýšiť výkon lodí? Zatiahli námorníkov to súťaže. V roku 1866 sa odohral jeden z najlepších pretekov v histórii plachetníc. 28. mája vyštartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprov do Londýna. Na konci augusta boli ešte stále štyri z nich bok po boku pri Azorských ostrovoch v nesmierne napínavom preteku.
6. septembra sa v ústí Temže objavili pod plnými plachtami lode Ariel a Taeping (na obrázku vľavo) a takmer celé obyvateľstvo Londýna fascinovane sledovalo záver preteku. Stávkové spoločnosti prijali stávky v rekordnej výške. Na záver sa ich ujali vlečné lode a hoci Taeping dorazil o pár minút skôr, lodiari sa nakoniec dohodli, že preteky skončili remízou. Obe posádky dostali vyplatenú sľúbenú víťaznú prémiu. Na niektorých lodiach vsadili posádky do stávok celý svoj plat, ale treba povedať, že obrovské nasadenie námorníkov malo iný podklad, ako finančnú motiváciu.
Lodiari vedeli, že námorníkom išlo o vlastnú česť. Súťažiť v takých pretekoch viedlo posádku k tomu, že s veľkým nasadením vykonávali svoje povinnosti aj na úkor osobného voľna. Príbeh súťaže hovorí o tom, že velitelia nepotrebovali nikoho do práce poháňať, matrózi sa sami vrhali do práce s nasadením, ktoré je typické iba slobodnej vôli. Nerobme si žiadne ilúzie - otroctvo a nevoľníctvo nebolo zrušené z humanistických dôvodov. Vládcovia jedného dňa pochopili, že slobodný človek, ktorý koná z vlastnej vôle, bude podávať omnoho vyššie výkony, ako otrok v reťaziach.
Súťaživý duch je nesmierna hybná sila. Keď sa v Kuala Lumpur stavali dvojičky Petronas Towers (svojho času najvyššie mrakodrapy na svete), stavitelia sa chytili zaujímavej myšlienky. Jednu z veží dali stavať japonským a druhú kórejským robotníkom. Kto pozná historickú rivalitu týchto dvoch národov, tomu musí byť jasné, že snaha zvíťaziť v súťaži bola dôležitejšia, ako akékoľvek odmeňovanie. Stavebná spoločnosť mala v zmluve vražedný termín od investora, ale tu nešlo len o nôž na krku. Firma si dobre uvedomovala, že rýchlosť dodávky je kľúčovou otázkou ekonomiky nielen v stavebníctve.
Na Slovensku si spomíname na inú stávku. Keď v Bratislave začali triviálnu opravu oblúka podjazdu pod železničnou traťou na Karpatskej ulici, v rovnakom čase začala zahraničná firma stavať hotel Fórum. Objavili sa stávky ohľadom dokončenia oboch stavieb a treba povedať, že vyhrali tí, kto vsadili na Fórum, akokoľvek sa nám to vtedy mohlo zdať absurdné. Pre viacerých z nás to bola prvá lekcia na tému "Plavme sa, peniaze nečakajú".
Podporiť súťaživého ducha, to býva výborná myšlienka a manažéri by sa jej mali chopiť zakaždým, keď je to len trochu možné. Človek je veľmi hravá bytosť, pozrite sa, aký obrat sa dosahuje v predaji rôznych počítačových hier, koľko ľudí sleduje šport a aký význam pripisujeme zábave. Podporte súťaživosť všade, kde to je možné a môžete zažiť niekoľko nečakane pozitívnych prekvapení.
Práca by mala byť hrou a najlepšou zábavou, pridajte k nej súťaž všade, kde sa dá.
Väčšinu ľudí to zaujíma z čírej zvedavosti, ale na tomto blogu sa zaoberáme zlepšovaním manažérskych schopností. Pozrime sa, čo sa dá z tohto prípadu naučiť.
Ľudia skoro vždy chcú poznať príčinu vecí a udalostí. Vedieť PREČO sa niečo stalo. Aj malé dieťa vás v istom veku prenasleduje otázkou "PREČO?" a nejeden rodič sa pri tom poriadne zapotil.
Je tu však jeden háčik, toto skúmanie zostáva veľakrát príliš povrchné. Ľudia sa často zamerajú na nejakú prostú "hlavnú príčinu", ktorá všetko objasní. Najradšej by počuli, že pilot urobil chybu X a to je celý dôvod katastrofy. Ale toto manažérovi nestačí. Ak pilot urobil chybu X, potom potrebujeme vedieť, či sa za tým neskrýva napr. nedostatočný tréning pilotov, čo môžeme urobiť, aby sme to zlepšili. Musíme sa pýtať, či dizajn lietadla a jeho ovládanie nezhoršuje situáciu, atď.
Ľudia požadujú ľahko pochopiteľnú príčinu nehody, ale nedochádza im, že my potrebujeme odhaliť príčinu až do bodu, kedy dokážeme skutočne vyriešiť daný problém aj pre budúcnosť.
To máte ako s tvrdením: príčinou autonehody bolo neprispôsobenie rýchlosti povahe a stavu vozovky atď... Pozrite sa do policajných štatistík a zistíte, že to je údajne najčastejšia príčina nehôd. Z manažérskeho hľadiska je to samozrejme nezmysel. Mali by sme sa zaoberať otázkou, prečo ľudia jazdia príliš rýchlo. Aké sú hlavné dôvody, keď ľudia prekračujú rýchlosť? Dajú sa tie dôvody nejako roztriediť? Skrýva sa za správaním šoférov nejaká neznalosť, ktorá by sa dala zvládnuť lepším (a pretrvávajúcim) vzdelávaním? Naozaj to máme riešiť iba radarmi na cestách? Radar je odstrašujúci a trestajúci prostriedok, ale nebude fungovať tam, kde šoféri majú pocit, že ich nikto nedokáže odmerať.
Môžeme pokojne prehlásiť, že letecké nešťastia môžu mať nejakú hlavnú príčinu, ale spravidla tam nájdeme ešte celý rad podporujúcich faktorov, z ktorých žiadny by sám o sebe neviedol ku katastrofe.
Poďme sa na to pozrieť, myslím si, že veľa ľudí túži po nejakých odpovediach ohľadom tragédie v Jaroslavli.
V prvom rade treba povedať, že veľa teórií, ktoré boli priebežne predložené v médiách, sa nepotvrdilo. Palivo bolo v poriadku. Lietadlo nebolo preťažené, naopak - malo pomerne veľkú rezervu oproti maximálnej dovolenej vzletovej hmotnosti. Keďže videá ukazovali problém, že sa nos lietadla začal dvíhať (tzv. rotácia) príliš neskoro, uvažovalo sa, že pasažieri (hokejisti sú riadni chlapi!), prípadne náklad boli rozmiestnení príliš vpredu, ale predbežná správa hovorí, že ťažisko lietadla bolo v poriadku. Pred samotným štartom piloti 2x overili funkčnosť ovládacích aerodynamických plôch ako klapky, výškovky atď., tieto fungovali normálne. Jediný účastník tragédie, ktorý prežil, potvrdil, že pasažieri boli rozdelení v kabíne rovnomerne, tréneri a realizačný tím sedel vpredu, hokejisti vzadu. Poznámka: Preživší člen posádky údajne nebol v aktívnej službe v kokpite.
Keď si pozrieme video z bezpečnostných kamier z letiska, vidíme najprv lietadlo zboku, ako prehrmí okolo. Potom je tam záber z plota, ktorý končí v okamihu, keď brucho lietadla zrazilo kameru. Lietadlo sa jednoducho neodlepilo z dráhy, ale pokračovalo ešte po tráve, narazilo do zariadení a antén na konci letiska, vznieslo sa do výšky približne 5 metrov, naklonilo sa doľava a zrútilo sa niekoľko stovák metrov od dráhy na breh riečky, pričom sa rozbilo a väčšia časť skončila vo vode.
V médiách už zverejnili prepis nahrávky z čiernej skrinky. Naši novinári k tomu bohužiaľ zverejnili neuveriteľné bludy. Poďme si rozobrať časový priebeh katastrofy. Najprv uvádzam len samotný prepis a potom si to objasníme v detailoch krok za krokom.
Skratky: Cpt: Kapitán, F/O: Prvý dôstojník F/E: Palubný inžinier
11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.
11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190
11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)
11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170
11:59:19 F/E: 190
11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!
11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230
11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor
11:59:41 Cpt: Vzletový! Vzletový! Horizontálny stabilizátor
11:59:47 F/O: Čo robíš?
11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový
11:59:56 F/O: Andrjuša!
Vráťme sa na chvíľu pred samotný dej a objasnime si pár vecí. Lietadlo nebolo ani zďaleka plne zaťažené. Lietadlo Jak 42 s tromi tryskovými motormi je dobre vybavené na krátke dráhy v Rusku. Pri tom zaťažení by mu za normálnych okolností mala trojkilometrová dráha stačiť dva krát!
Keď lietadlo rolovalo na vzletovú dráhu, dostalo sa na ňu v bode označenom na obrázku písmenom B. Tam pilot otočil doľava. Keby otočil doprava, prišiel by na bod A, kde by sa musel otočiť o 180 stupňov a mal by k dispozícii dodatočných 150 metrov. Prečo to neurobil? Je to preto, lebo rolovanie po dráhe je čistá strata paliva a teda peňazí? V dnešnej dobe všetky aerolínie zúfalo znižujú náklady a prax štartovať z B je vcelku bežná.
Ďalší zvyk zameraný na šetrenie nákladov je tiež úplne bežný, ale tu sa nám to v konečnom účtovaní ukazuje ako ďalší faktor, ktorý zhoršil šancu posádky. Ak je vzletová dráha dlhá, potom sa obvykle neštartuje na plný (tzv. vzletový) ťah motorov. Spočíta sa dĺžka dráhy, vzletová hmotnosť a ostatné parametre a palubný inžinier nastaví pre štart tzv. nominálny ťah, ktorý s istou rezervou postačuje na spoľahlivý štart. Motory nebežia na 100% výkon, čo šetrí ich životnosť a palivo. V tomto prípade však tento pomalší a dlhší rozbeh bohužiaľ negatívne ovplyvnil celý dramatický dej. (Pozor, tento spôsob štartu je bežný aj pre západné typy lietadiel ako Boeing a Airbus a okrem šetrenia motorov a paliva sa dosahuje nižšia hlučnosť lietadiel v husto zastavaných oblastiach.)
Vráťme sa na začiatok. Jak42 stojí 150 metrov od konca dráhy. Prebiehajú posledné prípravy.
11:58:37 Cpt: 74, 76.
11:58:40 F/E: 74, 76.
Kapitán diktuje (domnievam sa) palubnému inžinierovi pokyny pre ťah motorov, ten potvrdzuje.
11:58:41 Cpt: čas, svetlá, limitná rýchlosť vzletu 190
Tu sme pri dôležitej informácii. Limitná rýchlosť pre štart je 190km/h, často sa označuje aj ako V1, alebo "rýchlosť rozhodnutia". Po jej prekročení sa už spravidla nemôže štart zastaviť, lietadlo už má jednoducho takú hybnosť, že nijakým činom sa nezastaví pred koncom letiska a hrozí havária. Preto po prekročení V1 sa už piloti snažia odletieť za každú cenu. Podobne to bolo aj pri katastrofe Concorde v Paríži v júli 2000. Darmo hlásil dispečer pilotom plamene za lietadlom, lietadlo už prekročilo V1 a muselo odštartovať.
11:58:53 Cpt: 3, 4, 5, nominálny (ťah)
Ťah motorov sa musí zvyšovať postupne, inak hrozí, že zhasnú.
11:58:58 F/E: Sme na nomináli
11:58:59 F/E: Rýchlosť sa zvyšuje
11:59:04 F/E: Parametre OK
11:59:07 F/E: 130
11:59:12 F/E: 150
11:59:15 F/E: 170
Palubný inžinier rutinne hlási rýchlosť ako mu káže jeho povinnosť.
11:59:19 F/E: 190
Tu dosahuje lietadlo limitnú rýchlosť V1. Keby posádka použila maximálny (vzletový) ťah a štartovala z konca dráhy a nie 150 metrov od neho, boli by pravdepodobne len v polovici dráhy. Ale toto nie je ten prípad a my sme už spotrebovali značnú časť dráhy.
11:59:27 F/E: 210
11:59:28 Cpt: Vzletový (ťah)!
210 km/h je tzv. rýchlosť rotácie. V tom okamihu je lietadlo dostatočne rýchle, aby sa potiahnutím riadenia začal dvíhať nos. Zmenou nábehu krídel sa získa potrebný vztlak a stroj sa vznesie do vzduchu. Avšak v našom prípade si kapitán uvedomuje, že niečo nie je v poriadku, lietadlo nerotuje, tak dáva palubnému inžinierovi povel zvýšiť ťah z nominálu na maximálny (po rusky "vzletovoj"). Za čudné môžeme považovať fakt, že palubný inžinier nereaguje na povel a pokračuje v oznamovaní rýchlosti. V čase písania tohto článku nevieme, či palubný inžinier povel vykonal, ale nezahlásil, alebo ho prepočul, prípadne ignoroval. Až sa zverejní záznam druhej čiernej skrinky (tá zaznamenáva parametre letu), tak budeme múdrejší.
11:59:31 F/E: 220
11:59:34 F/E: 230
Rýchlosť sa zvyšuje, lietadlo stále nerotuje.
11:59:37 F/O: Pravdepodobne stabilizátor
Aj prvý dôstojník vidí, že lietadlo nerotuje a vyslovuje hypotézu, že problém bude v nastavení výškovky, alebo je výškovka zaseknutá.
Kapitán naliehavo opakuje povel spustiť plný výkon motorov. Koniec letiska sa blíži. Poznámka o horizontálnom stabilizátore mohla znamenať, že mieni zmeniť trim (základné nastavenie sklonu), to sa však dozvieme až po zverejnení ďalších údajov o nehode.
11:59:47 F/O: Čo robíš?
Viacerí odborníci z odboru aviácie sa nevedeli zhodnúť o význame tejto vety. Reaguje na brzdenie kapitána? (To nedáva príliš zmysel, ak by chcel brzdiť, nedával by predsa povel na plný výkon motorov...)
11:59:48 Cpt: Vzletový!
11:59:49 F/E: Vzletový
Kapitán opäť dáva povel na plný ťah motorov a palubný inžinier konečne potvrdzuje splnenie, bohužiaľ, všetko je to neskoro.
11:59:56 F/O: Andrjuša!
Toto je údajne posledný záznam hlasovej čiernej skrinky...
Všimnite si, že zrýchlenie o 40 km/h zo 130 na 170 trvalo 8 sekúnd. Zo 190 na 230 to trvalo desivých 15 sekúnd, čo je na vzletovej dráhe celá večnosť. Čo spôsobilo toto spomalenie akcelerácie? Na toto zatiaľ nemáme uspokojivú odpoveď.
Podozrenie vyvolávajú stopy po pravom podvozku. Tesne po katastrofe boli odfotografované tieto čierne šmuhy na asfalte dráhy, nižšie nájdete stopy na trávniku. Prípadné zabrzdenie podvozku by pochopiteľne spôsobovalo, že nos bude tlačený k zemi. Začal brzdiť kapitán? Prvý dôstojník? Bolo to impulzívne asi tak, ako keď spolujazdec v aute dupne na neexistujúcu brzdu? Hm, ale na lietadle majú brzdy obaja piloti. Alebo to bola to porucha na podvozku?
Za veľmi podivné môžeme považovať odporúčanie úradov, aby piloti dostali výcvik na korekciu uloženia chodidiel na pedáloch počas rozličných fáz letu a tréning v nastavovaní sedadiel pilotov. To by poukazovalo na možnosť mimovoľného stlačenia brzdy.
Nie, ešte nemáme odpovede, lebo nemáme všetky podklady. Sme však omnoho bližšie k vyriešeniu záhady. Prečo sa považuje za akceptovateľné, že komerčné lietadlá neštartujú z konca dráhy? Ak sa neštartuje na vzletový (maximálny) ťah motorov, aká hodnota nominálu sa môže považovať za rozumný kompromis? Prečo palubný inžinier neposlúchol povel kapitána prepnúť na vzletový ťah? Nebol dosť pohotový? Nepočul? Nebol vytrénovaný, aby to urobil rýchlo? Spomaľuje dizajn lietadla tento proces? (Všimnite si, že moderné lietadlá západnej výroby nemajú už spravidla palubného inžiniera a pilot prepne maximálny ťah sám, za zlomok sekundy.)
Takmer rozhodujúca otázka sa bude týkať objasnenia spomalenia akcelerácie a všetkých súvisiacich príčin. Až to bude známe, tak sa k tomu na tomto blogu vrátime.
Ak vyšetrovatelia spoja mozaiku všetkých okolností a urobia z toho všetky súvisiace závery a dajú odporúčania a nedajú sa zlákať hľadaním povrchných odpovedí, potom urobia dobrú prácu. To môže zachrániť životy v budúcnosti. Škoda, že cena za túto lekciu bola tak veľká...
Ak ste manažér, potom urobíte lepšie, ak sa nespoľahnete na povrchné analýzy. Musíte odhaliť pravú príčinu vo všetkých súvislostiach, len vtedy dokážete urobiť správne závery.
Včera som sa zoznámil s majiteľom jednej firmy a medzi rečou povedal nasledovnú vetu:
"Môj otec ma naučil, že zamestnanci sú platenými nepriateľmi a treba si ich držať najmenej 2 metre od tela..."
Pri tom výroku mi poriadne zatrnulo. Myslí to vážne? Veď hneď za dverami pracovala jeho asistentka a uvažoval som, ako sa asi cíti, ak to počula. Povedal to majiteľ firmy ako klišé, alebo v sebe naozaj nosí hlboké presvedčenie o tom, že jeho ľudia sú preňho iba nutné zlo?
Poďme sa na to pozrieť trochu lepšie. Sú ľudia zlí? A ak áno, koľko ich je?
Približne 2,5% populácie tvoria extrémne deštruktívni ľudia. Nenávidia v podstate kohokoľvek (v istom zmysle aj seba), ich typický prejav je vytváranie nepriateľstva, intríg a podnecovanie k zlu. Ponižujú, ohovárajú, snažia sa podpichovať a v ich očiach neexistuje férovosť, česť, dobrota a slušnosť. Pestujú v sebe dobre maskovanú nenávisť. Ak sa takýto človek stane majiteľom firmy, či vysoko postaveným šéfom, potom je hlboko presvedčený o tom, že každý zamestnanec je nepriateľ, ktorého treba držať na krátkej reťazi. Bude sa presadzovať šírením strachu, bude podnecovať medzi zamestnancami nezdravú rivalitu, udavačstvo a atmosféra v takej firme bude otrasná. Krajným prípadom vysoko postaveného netvora tohto typu bol Stalin. Ak by ste mali podobného šéfa, potom budete zažívať silný stres a pobyt v takom prostredí sa veľmi negatívne prejaví na vašom duševnom stave. Pozorovať takýto typ človeka, keď drží v rukách moc, je desivý zážitok.
Zamestnanec, ktorý je tento typ osobnosti, nemôže vystupovať ako despota, nemôže dávať podriadeným pocítiť útlak, jednoducho nemá na to postavenie. Ak je tento asociálny typ iba radový zamestnanec, potom bude pred vedením svoje postoje skrývať, bude však očierňovať firmu, vedenie a ohovárať a demotivovať kolegov. Takíto ľudia bývajú často tichí a nenápadní.
Áno, tento typ človeka je nepriateľ. Ale on je nepriateľ KAŽDÉHO živého tvora.
15 až 20% populácie má sklon k deštrukcii a iracionálnym prejavom. Tých spomínaných 2,5% je pre túto väčšiu skupinu skôr vzorom a ideologickým zdrojom uvažovania. Ak táto malá skupinka je podnecovateľom, ich nasledovníci sú kriklúni, rebeli bez príčiny, s ktorými neviete nájsť spoločnú reč ani s najrozumnejšími argumentami. Ale kým to tvrdé 2,5% jadro sa správa škodlivo celý čas, tých 15% sa pohybuje často po akejsi horskej dráhe a relatívne normálne správanie strieda páchanie škody na medziľudských vzťahoch a výsledkoch organizácie, kde pracujú. Táto skupina pomáha šíriť zlo, má zlé emócie, šíri okolo seba nepokoj a s takýmito ľuďmi sa naozaj nedá dobre vychádzať. Majú pocit, že život, či správanie okolia im dáva zámienky správať sa nepríjemne. Ale zdroj ich zlej nálady je v prvom rade v nich samotných.
Ak najímate ľudí, zaujímajú vás najmä nasledovné veci:
1. Produktivita (schopnosť dodať užitočné výsledky svojej práce)
2. Osobnosť - či sa hodí na danú prácu
3. Charakter - či nebude deštruktívne pôsobiť na svoje okolie
V ideálnom prípade nájdete produktívneho človeka, ktorý je lojálny, má dobrý charakter a je s ním radosť zdieľať spoločný priestor. V živote som videl veľa ľudí, ktorí boli fantastickými pracovníkmi, ich lojalite, výkonnosti sa nedalo nič vytknúť. Takých ľudí by ste vybrali nielen za zamestnancov, ale takí by mali byť vaši priatelia.
Iste, videl som aj vrchol deštrukcie a videl som aj neochotu, ľahostajnosť, či obyčajnú neschopnosť. Medzi najhoršie prejavy chorej mysle patrí zovšeobecňovanie. Ak sa šéf stretol so zamestnancom, ktorý kradol a bol to hnusný odroň, to je potom zlá skúsenosť. Ale pozerať sa odvtedy na všetkých zamestnancov cez optiku tejto skúsenosti je choré.
Väčšina ľudí má slušné úmysly. Možno niekedy neodolajú pokušeniu a nie všetci sú dostatočne výkonní, o vzdelaní ani nehovoriac. Ale v ľuďoch je kus dobra, ktoré si zaslúžite len vtedy, ak v neho neprestanete veriť.
Existujú gauneri zamestnávatelia aj gauneri zamestnanci. Zlo zamestnávateľa udrie viacej do očí, lebo je to spojené s mocou, ktorá sa dá nehorázne zneužívať. Zlo politika má miliónkrát horšie dopady ako zlo nejakého drobného človiečika v Hornej Dolnej. Ale tvrdenie, že každý politik je zlý, je rovnako choromyseľné, ako tvrdiť, že každý zamestnanec je nepriateľ.
Ľudia sú cenní. Za svoj život som stretol veľa schopných pracovníkov, ktorí by dali dušu za svoju firmu, bolo mi cťou takých viesť či poznať. Nie je pravda, že ľudia sú nahraditeľní. Povedzte také niečo všetkým, ktorí sa nedávno lúčili s Pavlom Demitrom. Iste, na jeho miesto naskočí teraz na ľad niekto iný, ale aj tak zostane po ňom jedna diera, ktorá sa nikdy nebude dať celkom nahradiť, lebo každý človek je jedinečný. Čím lepší človek to bol, tým ťažšie sa vyrovnáme so stratou.
Veľkých známych ľudí oplakáva celý národ, veľkých malých ľudí zas odprevádza vďačná spomienka všetkých, ktorí ich poznali.
Občas majú podriadení dilemu, ako vyriešiť nejakú situáciu. Ak neexistuje v popise ich práce odpoveď, tak sa budú snažiť spýtať šéfa, prípadne použijú svoj úsudok a vec vyriešia najlepšie, ako vedia.
Na toto si povedzme jeden veľmi jednoduchý tip:
Zamestnanci by si mali položiť otázku, ako by to vyriešil na ich mieste majiteľ, zakladateľ firmy. Prečo? V skutočnosti dáva majiteľ prácu zamestnancom preto, lebo nemôže všetko robiť sám. Aj keď najprv rozbiehal firmu úplne sám, v okamihu, keď potrebuje zamestnanca, tak tento vlastne preberá nejakú funkciu, ktorú majiteľ dovtedy vykonával. Je jedno aká bezvýznamná práca to je, treba ju vykonávať s rovnakým oduševnením, ako by to robil zakladateľ firmy.
Povedzte svojím zamestnancom, aby si v prípade pochybností položili otázku, čo by urobil na ich mieste majiteľ a nech spravia to, čo im takto príde na um. Tento postup iba zriedka zlyhá.
Vyskúšajte to, prípadne im dajte prečítať rovno tento článok blogu.
Citát dnešného dňa pochádza od jedného môjho priateľa, ktorý je zároveň majiteľom fabriky:
Jeden z dôvodov, prečo sa výroba sťahuje preč zo západného sveta, spočíva v tom, že u nás ľudí zaujíma najviac voľno, kým tých v Ázii zaujíma práca.
Že by toto pozoroval vlastnými očami?
Ak by som mal k tomu niečo dodať, tak sa to javí tak, že našinec je presviedčaný, že má zarábať veľa peňazí, aby si mohol dopriať skvelý voľný čas. Vlastne údajne by mal mať toľko peňazí, aby nemusel pracovať vôbec. Hodnota nie je údajne v práci, ale len vo voľnom čase.
To by ale bola úbohá existencia... nuž, urobte si v tomto jasno sami za seba. Z toho si domyslite, čo treba začať ľudí učiť a aké hodnoty opäť hlásať.
Každý má k dispozícii 24 hodín denne. Aj keby ste mali za sebou iba pár rokov svojej mladosti, stále platí, že prítomnosť je teraz a budúcnosť sa práve začína. Čomu venujete svoj čas, pozornosť a energiu, za tým sa neskôr obzriete a nazvete to "môj život".
Vždy som vyznával zásadu, že ľudia by mali robiť to, o čom snívajú. Každý máme nejaký základný cieľ, ktorý nemusí byť ľahko dosiahnuteľný, dalo by sa dokonca tvrdiť, že jeho dosiahnutie môže pokojne obnášať aj to, že po ceste k nemu budete potiť krv. Len ak to bude tŕnisté, len ak si to vyžiada kus sebazaprenia a námahy, len vtedy bude odmena skutočne sladká.
Samozrejme nehovoríme o cieľoch typu - chcem byť bohatý, chcem si iba užívať a nestarať sa o nikoho. Takto si človek šťastie nevyslúži.
Takto spieval na svojom najslávnejšom albume Ian Anderson v jednej z piesní:
A je to len dávanie, čo ťa robí
tým čím si...
Zodpovednosť človeka spočíva v tom, že bude hľadať svoj pravý cieľ, potom sa ho bude držať navzdory akýmkoľvek a všetkým prekážkam a spojí svoj cieľ s tým, že bude užitočný pre druhých. Len takto sa dá prežiť dobrý a hodnotný život.
Včera som pozeral video o živote Steva Jobsa, zakladateľa firmy Apple. Tento nedoštudovaný excentrik mal od počiatku cieľ dávať ľuďom nástroje, ktoré im zlepšia život, ktoré budú čo najviac kopírovať potreby užívateľa. Jeho produkty sa vždy vyznačovali tým, že sa držali intuitívneho ovládania, nevnucovali užívateľom nelogické a zložité procedúry. Jobs sa vždy zaujímal o zmýšľanie zákazníka a takmer puntičkársky zasahoval do práce svojich vývojárov, len aby bol výsledok čo najpriateľskejší pre užívateľa.
Steve Jobs si vybral za šéfa svojej firmy človeka, ktorý sa od tejto základnej filozofie odklonil, čo neskôr označil za najväčší omyl svojho života. Z vlastnej firmy bol vyštvaný a išiel robiť iné veci, okrem iného stál za technológiou firmy Pixar, ktorej vďačíme za technológiu animácie vo filmoch ako je Toy Story. Apple bez Jobsa išlo dolu vodou až nakoniec prozreteľnosť zaúradovala a firma povolala svojho vizionára naspäť. Keď neskôr prišiel s nápadmi ako je iPod a neskôr iPhone, už aj najväčší neprajníci museli uznať, že tento génius bol podstatným faktorom obrovského úspechu a čuduj sa svete, oblúkom sa dostávajú na výslnie aj počítače Apple, ktoré dnes dosahujú v prieskumoch najvyššiu spokojnosť zákazníkov na svete.
Jobs vždy hlásal, že jeho cieľom je zlepšovať ľuďom život a vedel, že ľudia musia uvažovať sami za seba, ak chcú mať úspech. To vyjadruje aj slogan jeho firmy "Think different" (Mysli odlišne).
Toto nie je óda na jednu svetovú značku. Je to len pekný príklad toho, ako niekto zostal verný svojim ideálom a ako napriek nepriazni osudu vytrval a nakoniec dosiahol veľký úspech použitím princípov idealizmu.
V dnešnej dobe počúvame zo všetkých strán, že život je len oddych, pôžitky a voľný čas. Chceli by sme vysoké platy, 6 hodinovú pracovnú dobu a pol roka dovolenky.
Vo firme, ktorú vediem ale zmýšľame odlišne. Hovoríme, že kvalitne odvedená práca, oddanosť svojím cieľom, užitočnosť pre ľudí v okolí je jediná skutočne funkčná filozofia v živote. Bohužiaľ, hrdosť po dobre zvládnutej práci je stále menej uznávanou životnou hodnotou. Ak ale bude chýbať, nahradia ju drogy a pochybné aktivity. Zroneného človeka nezachránia antidepresíva. Tie len potlačia symptómy, životné prejavy, dokonca potlačia aj túžby a tým celý problém priam dramaticky zhoršia. Zronený človek potrebuje nájsť svoj účel a potrebuje rehabilitovať pocit hrdosti. Ten sa dosahuje len službou.
Mali by sme si tie veci pripomínať a hovoriť o nich. Slušný človek sa dnes v priemernej partii pomaly strápni, ak vyhlási, že najvyššia hodnota v živote je služba pre ostatných. Toto nie je dobré.
Niekoľkokrát som bol v poslednom čase svedkom toho, ako šéf zasahoval do činnosti svojich podriadených. To asi nie je žiadna zvláštnosť.
Podstatné však je, aké sú na to dôvody, a ako sa to urobí!
Ak si totiž vedúci zvykne rutinne vstupovať do procesu, ktorý má na starosti podriadený, tak onedlho sa môže stať, že zdedí prácu za celú danú oblasť. Podriadení majú iba zriedka dostatočný pud sebazáchovy, aby vedeli v tomto šéfovi vzdorovať a žiadali späť svoju prácu. Úctivo sa stiahnu a nechajú to tak.
Poďme si tieto prípady trochu rozobrať:
1. Podriadený skutočne svoju prácu dobre nezvláda a ak má všetko fungovať dobre, šéf musí zasiahnuť a situáciu osobne zvládnuť. Je to podobné, ako keď učiteľ autoškoly zabrzdí namiesto študenta, prípadne zatiahne za volant. Tu však môžeme zbadať ešte dva prípady:
a) Šéf následne jasne povie podriadenému, že to je jeho práca a ak ju má robiť šéf, tak podriadenému hrozí, že ju už dlho nebude mať. Potom dozrie na to, aby si ju podriadaný skutočne prevzal a celý incident končí až v okamihu, keď, vidno, že oblasť dobre funguje aj bez šéfovho zásahu.
b) Šéf síce obíde podriadeného, no nedôjde mu, že by mal pohroziť zdvihnutým prstom. Neskôr hrozí teda to, že vo firme vznikne zaužívaný zvyk "toto robieva šéf". Výsledok tejto rutiny je jeden unavený, prepracovaný vedúci.
2. Šéf, má nutkanie do všetkého sa vŕtať a je presvedčený, že všetko urobí lepšie. Aj keby to v princípe bola pravda, hrozí mu potom, že skutočne všetku prácu musí urobiť sám. Šéf je totiž v danej pracovnej oblasti zväčša "nehrajúci kapitán", a iba skutočne hrozivé situácie by si mali vyžiadať jeho priamy a osobný zásah. Spravidla nebýva dobrý nápad, ak by chcel generál osobne strieľať v bitke z guľometu!
Šéf, ktorý nemusí zasiahnuť, no napriek tomu to urobí, ohrozuje svojich podriadených a v prípade generála je to dokonca doslovné tvrdenie.
xxx
Treba povedať nahlas, že ak už šéf preberie prácu podriadeného, či už oprávnene, alebo nie, potom by mal dodržať nasledovné: Musí skutočne prevziať tú prácu na svoje plecia. Ak parkujete na lyžovačke v závejoch a vaša manželka nezvláda vyjsť von, urobíte lepšie, ak auto osobne a komplet dostanete na odhrnutú cestu, ako jej neustále hovoriť do riadenia, nadávať a otáčať oči stĺpikom. Možno budete musieť vytiahnuť aj lopatu, či namontovať reťaze. Až je situácia vyriešená, potom už môžete vedenie auta vrátiť žene a nezabudnite, že by bolo dobré dať jej neskôr tréning v zvládaní snehu a ľadu.
Niekedy je zbytočné rozprávať podriadeným nejaké čiastkové pokyny. Chcete, aby sa správali k zákazníkom nejakým spôsobom? Potom to nestačí zlostne opakovať na porade. Často by ste urobili lepšie, keby ste sa postavili za ten pult a predviedli, čo od nich chcete. Robte to dovtedy, až to podriadení pochopia. Potom sa ešte uistite, že to dokážu po vás zopakovať a funguje to tak, ako si predstavujete, a až potom sa venujte iným záležitostiam.
Pri tomto si neodpustím poznámku: Ak už nedokážete odolať a musíte nutkavo zasahovať do práce podriadených, aspoň sa usitite, že keď tam máte stráviť desiatky minút zvládaním situácie a korigovaním podriadených, tak nech to skutočne stojí za to. Nech vám kvôli nejakej hlúposti neunikajú podstatné záležitosti.
A ešte čosi. Poháňať pracovníkov do práce je normálna, rutinná záležitosť. Byť s nimi, posmeľovať ich, udávať tempo, to nie je obchádzanie právomocí podriadených. Aj na veslici udáva kormidelník tempo, to je normálne a požaduje sa to.
Požadovanie zvýšeného výkonu, to nie je práca za podriadených. Ak ste vedúci, tak naháňanie do výkonu, je vaša práca.
Všimnite si však, že kormidelník nepracuje za veslárov...
Pri stretnutiach so zákazníkmi sa stretávam s najrozličnejšími zaujímavými vecami. Niektoré sú skutočne radostné a niektoré už menej.
Minulý týždeň mi riaditeľ jedného výrobného podniku povedal niečo, čo ma až nadvihlo zo stoličky. Tento náš klient úspešne podniká v oblasti, kde konkuruje medzinárodným gigantom, z ktorých každý má len na reklamu viacej, ako tento náš podnik urobí obratu. Ako keby ťažkostí nebolo dosť, riaditeľ mi povedal toto:
"Viete čo pre nás vymysleli vlani ako podporu v rámci krízy? Vari každé dva týždne sme tu mali nejakú kontrolu. Úrad práce, daňový úrad, živnostenský úrad, všetci sem chodili ako na klavír a podávali si kľučky s jasným zámerom (a asi aj pokynom) dávať podnikom pokuty, aby sa viacej naplnil štátny rozpočet."
Opäť som si uvedomil, že určitý spôsob vládnutia je naozaj spoločnosti škodlivý. Atmosféra v podnikaní je dôležitá, rozhoduje o motivácii tých, ktorí zapríčiňujú tvorbu hodnôt. Robotníci nikdy nedokážu odpracovať svoju robotu, ak nebude existovať podnik, ktorý im tú prácu dá. Aj podnikateľov a šéfov treba motivovať. Ak bude v politike neustále naznačované, že vláda bude v prvom rade chrániť obyčajného pracovníka pred "zvôľou majiteľov", bude to vlastne opakovaná výzva typu "Nenamáhajte sa toľko!" v čase, keď by bolo užitočnejšie hovoriť: "Pracujte tvrdšie a utiahnite si opasky".
Lenže opakované kontroly, ktoré skôr pripomínajú nájazdy Tatárov a Mongolov, to už nie je len ľúbivá populistická rétorika, to sú konkrétne činy, priam akty nepriateľstva. Podpora podnikov v čase krízy by mala vyzerať presne opačne. Dať im pokoj, prispieť k lepšej atmosfére tým, že úrady nebudú oberať podniky ani o čas, ani o peniaze vtedy, keď sa jedná o existenčný zápas.
Mnohí z nás budú zvedaví, či nová vláda dokáže podporiť podnikateľskú obec a začne dávať najavo jej podriadeným úradníkom, že firmy dávajú prácu a preto k nim treba pristupovať zhovievavo. Ide o to, aby si vládcovia uvedomovali, že atmosféra podpory podnikateľskej sféry sa dosahuje aj tým, že úradníci nesmú šikanovať firmy, ale naopak, podporovať ich. Šéf Úradu práce by mal byť hodnotený nie podľa vybratých pokút, ale podľa percenta nezamestnanosti. Čím menej zamestnaných, tým menší plat.
xxx
Nuž, a ako sa s týmito ranami osudu vyrovnal náš zákazník?
Ešte tvrdšou prácou, ešte lepšou organizáciu, marketingom a podnikateľskými úspechmi. Dnes nemajú žiadne dlhy, výroba beží, odbyt je zabezpečený a zvažujú nové vízie. Nenechali sa ubiť nepriazňou osudu a už vôbec nie úradníkmi.
Urobili presne to, čo vždy znova odporúčame: Ak zažívate útlak, tak najlepšia odpoveď je kvitnúť a prosperovať.
