Nenahraditeľný tréning

Nikto sa nepozastaví nad tým, ak športovec neustále trénuje. Nacvičiť tzv. signál, s ktorým sa snažíme prekvapiť obranu súpera a vsietiť gól, to je predsa normálny postup.

Dokonca aj profesionálni piloti dostávajú pravidelnú pozvánku do simulátora, aby dokázali rutinne čeliť krízovým situáciám. Čím zriedkavejšie sa nejaký typ krízy vyskytuje, tým dôležitejšie je, aby sa to trénovalo. Ťažisko spočíva v tom, aby sa rutinne zvládlo aj niečo, čo vlastne vôbec nie je "rutina".

Pre väčšinu šoférov je rutina jazdiť na asfaltových cestách v dobrom počasí, za dobrej viditeľnosti. Ale ako často sa priemerný šofér ocitne v mrznúcej hmle, v tme? Čo urobí, keď ho navyše budú vyvádzať z miery problémy so svietiacou kontrolkou paliva, blikajúcou výstrahou ohľadom poruchy ABS a stierače, ktoré miestami vypovedajú poslušnosť?

Nuž, vynechajme tie vymyslené poruchy a kontrolky a zostaňme pri tme, hmle a námraze na ceste. To sú podmienky, ktoré bežný šofér NIKDY netrénuje, nechystá sa na to mentálne (neštuduje ani teóriu toho, čo by mal ovládať) a už vôbec nenavštívi školu šmyku, aby sa to naučil. Pritom sú to práve takéto podmienky, ktoré prinášajú najviac nehôd, smrteľných úrazov a pokrčených plechov na našich cestách.  Nikto priamo nezakazuje ľuďom sadnúť si v zlých podmienkach za volant, ak na dané podmienky nemajú kvalifikáciu.

V protiklade s tým je zaujímavé sledovať, že piloti, ktorí nemajú výcvik pre prístrojový let (bez viditeľnosti), prípadne nemajú lietadlo vybavené na prevádzku po zotmení, tak musia za takých okolností ostať na zemi ako postrelená kačica. Ak by to porušili, tak by sa dopustili priam kriminálneho činu. Pritom vzdušný priestor je pomerne bezpečná oblasť, kde je dosť miesta pre premávku a stretnete tam s najväčšou pravdepodobnosťou iba profesionálov.

Ak to porovnáme s našimi preplnenými úzkymi cestami, tak zistíme, že sa tam pohybuje veľa ľudí, ktorých môžeme pokojne nazvať amatérmi. Všimnite si, že keď postihne krajinu poľadovica, nikto nevyhlási prísny zákaz jazdy pre ktoréhokoľvek šoféra, ktorý sa nevie preukázať najviac 3 mesiace starým certifikátom školy šmyku.

Faktom je, že podmienky jazdy, ktoré vyžadujú najväčšie majstrovstvo, sa vyskytujú pomerene zriedka a to dáva základ katastrofickej neskúsenosti. Takto bežný vodič nezíska takmer nijakú rutinu a takmer naisto ho to zaskočí. Netrénovaný šofér má v rukách potom potenciálne dvojtonovú zbraň na kolesách. (Niekto mi minule tvrdil, že jazdu kontrolovaným šmykom ovláda napr. vo Fínsku takmer každá gazdiná v domácnosti...)

Na cestách vidíme samozrejme veľa šoférov, ktorí sú bezradní aj v úplne ideálnych podmienkach, aj keď je vidno a sucho. Majú pomalé reflexy, motajú sa v strede cesty prinízkou rýchlosťou, nedokážu pohotovo odbočovať a nenávistne gánia na kohokoľvek, kto tie reflexy má. Skúste raz spočítať, koľko kritických situácií spôsobí na frekventovanej ceste šofér nalepený na stredovú čiaru, ktorý ide o 20km/h pomalšie, ako ostatní...
Irónia osudu je, že aj polícia sa svojimi radarmi zameriava na šoférov, ktorí majú často dosť rutiny a ich reflexy, či schopnosť nespôsobiť nikomu problémy, je na vysokej úrovni. Ochrancom zákona nedochádza, čo spôsobuje pomalý, bezradný šofér. V skutočnosti nás na cestách ohrozujú iba 2 veci:
- rýchli šoféri, ktorí na to nemajú
- pomalí šoféri, ktorí stoja v ceste všetkým
Je už iba jedna ešte nebezpečnejšia vec - keď sa tí dvaja stretnú v čase a priestore!

Dávnejšie som čítal článok o tom, že po 2 rokoch fungovania českého bodového systému údajne zobrali 14.000 vodičských oprávnení. No práve v 2. roku prudko narástol počet smrteľných nehôd. Z manažérskeho hľadiska môžeme jasne vidieť, že z ciest zmizli skôr tí schopní šoféri. Bolo by zaujímavé pozrieť sa na to, či by spoločnosti neprospelo viacej, ak by sa donútili neschopní šoféri trénovať tak, aby boli schopní jazdiť plynulejšie a ... rýchlejšie.

Dôvod bezradnosti v akejkoľvek aktivite spočíva v nedostatku dát a v chýbajúcej praxi, resp. tréningu, ktorý by tie teoretické dáta zmenil na rutinu. Darmo naučíme predajcu skvelú techniku na vyriešenie nejakej situácie v predaji, ak to nebude pravidelne trénovať. Existujú veci, ktoré musí používať každý deň a sám život sa stará a dokonalý tréning. Ale ak sa niečo vyskutuje zriedka, potom si úspech vyžaduje, aby sa tá vec trénovala v rámci firemného vzdelávania.

Poznám prípady, kedy firma skrachovala na jedinej chybe zamestnanca, ktorý zazmätkoval v situácii, ktorá preňho nebola rutinou. Keby bol trénovaný, tak by mohol uspieť lepšie. Trénovať treba až dovtedy, keď už netreba premýšľať nad tým, čo treba urobiť, ale viete presne, čo je správne a dokážete to aj vykonať v praxi. Všimnite si, že dobrý šofér nemusí premýšľať nad tým, aký rýchlostný stupeň treba zaradiť.

Tréning je v mnohých profesionálnych oblastiach nevyhnutný, bez neho je riziko chýb priam neakceptovateľne vysoké. Čo je však pre mnohých manažérov novinka, že trénovať treba aj vo sférach, kde by to predtým neočakávali.



Foto: fotolia.com

Slušnosť nie je slabosť

Tento titulok mi pred pár dňami vnukol jeden poslucháč seminára, kde sme hovorili o vodcovstve. Bavili sme sa o tom, či má byť šéf slušný, a či to nebudú podriadení zneužívať. Mnohí šéfovia už skutočne zažili, že na niektorých podriadených ako keby dobré slovo neplatilo.

Myslím si však, že otázka stojí úplne inak. My sa v skutočnosti bavíme o výbere zamestnancov. Dobrí ľudia slušnosť ocenia a akceptujú, že vo vypätých situáciách na nich občas šéf zdvihne hlas, ale dokážu dosahovať trvalo uspokojivé výsledky bez toho, aby im niekto neustále za chrbtom chodil s napriahnutým bičom.

Ak by ste mali zamestnanca, ktorý prestane dobre pracovať krátko potom, čo ste naňho prestali vrieskať, ktorý bude ustavične hľadať cestu, ako vás podviesť, tak to už nie je otázka toho, či je slušnosť vaša slabosť. Je to skôr indikátor, že ste pri výbere ľudí pravdepodobne stratili rozum.

Vcíťte sa do myslenia pracovníka, ktorý sa nazdáva, že slušnosť šéfa je slabosť, ktorú treba ihneď zneužiť. Čo je to za človeka? Už ste konečne pochopili?

Neberte ľudí, ktorí sa hodia do doby kamennej a zneužijú vašu dôveru. Ak by ste mali stáť za pracovníkom s kyjakom, aby neprestal dobre pracovať, tak potom odpoveď nespočíva vo výbere kyjaka, ale v "nevýbere" pracovníka.


Foto: fotolia.com

Investície, trendy a hovno

Veľmi často sa stretávam s názormi prečo slovenské podniky, či poľnohospodári nedokážu držať krok so svetom. Samozrejme môžeme si zúfať a nariekať nad nespravodlivou dotačnou politikou a veľa krát sa bude za týmito úvahami skrývať kus pravdy. Ale ruku na srdce, koľko našich poľnohospodárov si dalo tú prácu, aby začali fungovať podľa najlepšej možnej podnikateľskej filozofie a metód?

Inšpiráciu na tento článok mi dal majiteľ jedného bitúnku, slovenský podnikateľ, ktorý postavil svoju firmu na základe najmodernejších princípov. Zisťoval ako fungujú najúspešnejšie podniky tohto druhu a podarilo sa mu zorganizovať všetko tak, aby sa dosahovali minimálne prestoje, maximálnu efektivitu a priam vzorový tok pracovných procesov. Jeho zákazníkmi sú obvykle západoeurópske firmy, ktorým sa na môj údiv oplatí doviezť statok k nám a mäso zas odviezť niekam preč. Náš podnikateľ sa presadil tým, že dosiahol svetovú úroveň organizácie, požaduje od svojich ľudí slušné výkony a čo si budeme navrávať - mzdové náklady sú u nás jednoducho nižšie.

Nedalo mi a opýtal som sa ho na názor, prečo dosahujú holandskí chovatelia dobytka také konkurencieschopné ceny? Čakal som obvyklé náreky ohľadom dotácií, ale dostalo sa mi veľmi nemilosrdného vytriezvenia.

Západní chovatelia vsadili na nájdenie skvelého know how, dosiahli nevídanú automatizáciu a meranie úspešnosti. Každá kravička je dennodenne vážená, tak isto aj hmotnosť podaného krmiva a podnikatelia riadia chov vyslovene na základe trendov, ktoré denne merajú. Vedia presne ako má vyzerať denná a týždenná kvóta prírastku každého zvieraťa a ak niečo nie je v poriadku, okamžite na to reagujú. Skúmajú, či sa nezmenila kvalita krmiva, či nedošlo k ochoreniu zvieraťa, alebo či už jednoducho nenastal čas, kedy napr. vzhľadom na vek už investícia do kŕmenia tohto kusu dobytka neprináša potrebné prírastky a je potrebné myslieť na porážku, atď. Ak som to správne pochopil, tak ešte aj lajno sa tam váži, veď aký zmysel má napchávať kravu krmivom a získať z tejto investície iba hovno ??? (Ospravedľňujem sa za tento neslušný slovník, ale občas je pre zobudenie ľudí potrebné použiť zodpovedajúce výrazy!)

Počas rozhovoru som sa dozvedel, že všetko sa sleduje na dennom základe a schopnosť riadiť proces v reálnom čase je v porovnaní s väčšinou našich prvovýrobcov niekde úplne inde. U nás trvá večnosť, kým prídeme na to, že kravička nepriberá a ešte dlhšie trvá, kým niekto zareaguje.

Keď všetko funguje ako má, tak sa do toho nezasahuje, lebo normálne rastúci trend znamená, že sa nemá nič meniť. Veľmi mi to pripomenulo, že presne toto učíme našich zákazníkov, keď je trend mierne stúpajúci.

Zaujímavé je aj to, že všetky detaily sa zaznamenávajú a v podstate tak vznikajú smernice, o ktorých sme hovorili v našom seriáli o plánovaní. (Kliknutím sa dostanete na príslušný článok.)

Bolo by naivné tvrdiť, že v tomto článku hovorím o všetkých dôvodoch, prečo sa dá niekde inde dorobiť lacnejšie mäso. Môj rozhovor o tejto veci bol iba krátky a povrchný a zaslúžilo by si to odo mňa zrejme hlbšie skúmanie.

Ale za alarmujúci považujem fakt, že ak sa opýtate našinca na dôvody, prečo sa tak veľa vecí prestalo vyrábať a pestovať u nás - tak sa najprv dozviete, že inde majú lepšie dotácie, lepšie podmienky a čojaviemčovšetkoešte. Takmer nikdy nedostanete odpoveď typu:
- inde majú lepší systém
- druhí boli ochotní viacej študovať
- pracujú usilovnejšie
- sú skromnejší vo svojich nárokoch
- atď.

Kdekto by chcel mať v práci európsky plat, pracovať usilovne asi ako môj kocúr, ale v obchodoch mať čínske ceny a to je občas problém.

Investície a majetok

Povinnosti majiteľa VI.

Poďme sa pozrieť na logickú postupnosť, ktorú sme načali v marci 2010 seriálom o povinnostiach majiteľa. Najprv tu bol článok Ako má vyzerať pracovný deň majiteľa a samotný seriál začínal tu. V článkoch sme rozoberali postupne nasledovné kroky:


Máme overenú technológiu firmy, smernice, postupy
(jej existenciu a vývoj garantuje majiteľ, zakladateľ).

            ↓


To vytvára základ pre bežiacu produkciu. Dobrý šéf to
berie ako návod na použitie a firma môže štandardne fungovať.

            ↓


Od toho sa odvíja stratégické plánovanie, lebo smerovanie firmy
vždy vychádza “zo zabezpečenej obrany”, rozumej - z osvedčených
metód a z faktu, že firma priebežne produkuje.

            ↓


Ak firma dobre produkuje, majiteľ musí mať dobrý finančný
kontroling, inak sa zisku iba veľmi ťažko dočká.

            ↓


Ak firma má technológiu, produkciu, strategický plán a financie
pod kontrolou, to dáva zdravý základ pre investície.

            ↓


Ak úspešne prebehla investičná činnosť, výsledkom je hodnotný
majetok firmy, ktorý treba zveľaďovať, strážiť, udržiavať.


Všimnite si, že táto sekvencia je výsostne majiteľská doména a iba nepoučení majitelia očakávajú, že toto je práca riaditeľa. Ak majiteľ je zároveň riaditeľ, tak je iba pochopiteľné, že je zmätený a nevie rozoznať komu táto práca prislúcha.

Realizácia investícií, to je niečo, čo si v menšej firme stráži majiteľ sám a ak sú tam nejakí poverení pracovníci ako je napr. stavbyvedúci, tak tí by mali skladať účty priamo jemu. Vo väčšej firme už investičnú činnosť stráži poverený človek, dokonca to môže byť aj rozsiahle investičné oddelenie.

Majiteľ je aj preto majiteľ, lebo základom v názve jeho postu je slovo MAJETOK. Ak firma zarába, je zisková, tak jej majetok investovaním rastie.

Krása slova investícia spočíva v tom, že je to nasadenie prostriedkov (hlavne peňazí) do niečoho, čo má priniesť budúci výnos. Pochádza to z latinčiny, kde in = na + vestire = obliecť, po slovensky by sme povedali “navliecť niekoho do šiat”.  Pôvod slova ukazuje, že niekto zainvestoval do vystrojenia ľudí, prípadne aj žoldnierov a očakával, že tým dosiahne svoje ciele. Slovo investícia ukazuje, že peniaze treba v prvom rade vkladať do toho, čo prináša ďalšiu produkciu a teda príjmy.

Bežného ministra financií by sme mali pri nástupe do funkcie nechať napísať 1000x, že požičiavať si treba nie na spotrebu, ale výhradne na investície do aktivít, ktoré zvýšia daňové príjmy štátu.

Ak sme dobre investovali, tak teraz máme majetok. Každý majetok vo firme by mal byť zverený niekomu, kto zaň osobne ručí, všetko by malo byť evidované a prevzaté len proti podpisu.
Každé firma potrebuje nejakého správcu majetku a pod tohoto človeka zas spadajú aj také aktivity, ako je upratovanie, či údržba. Aby sa upratovačky nesťažovali, že sú podceňované, tak sme ich dali do spoločného oddelenia s pánom majiteľom. :)


Foto: fotolia.com

Príklad dobrého plánovania

Základy plánovania XV.


Dajme si sľúbený príklad použitia adminškály (stručný náhľad na túto tému nájdete kliknutím sem.) Keby sme písali administratívnu škálu s cieľom “pristáť s ľudskou posádkou na Mesiaci”, tak by sme potrebovali tisíce strán. Preto skúsme nejaký omnoho jednoduchší príklad. Poďme si zvoliť nejakú menšiu, zabehnutú aktivitu, napríklad prevádzku bufetu na pešej zóne.

O stanovení cieľa by sme sa tu mohli prieť na 4 stranách, tak sa pre istotu pozrime najprv na niečo, čo si nevyžiada žiadnu veľkú diskusiu:

Produkty: Jednoduché a rýchlo podávané chutné jedlá, ktoré sa dajú zjesť na mieste, prípadne odniesť, občerstvenie, nápoje, slušnej kvality, za primeranú cenu, ktoré si kupujú okoloidúci ľudia počas otváracej doby (ktorí sa radi vrátia).

O tomto, ako vidíte, sa nedá príliš diskutovať. Produktom nie je gurmánsky zážitok v nóbl reštaurácii. Je to rýchle občerstvenie, zaženieme hlad a smäd. Dodávame jednoduché jedlá a nápoje “na stojáka” a tento produkt je jasný.

Ďalšia vec, o ktorej sa tiež nedá veľa diskutovať, to sú tzv. štatistiky, teda grafy produkcie. Toto môžeme merať napr. tržbami. Mohli by sme merať aj ďalšie parametre ako je hrubý zisk, počet nákupov, priemerné hodnoty nákupov, počet reklamácií, ale nekomplikujme to, podnikatelia ľahko pochopia, že graf ukazuje prežitie firmy veľmi exaktne.

Štatistiky:
Hrubý príjem bufetu

Pozorný čitateľ si istotne všimne zmenu trendu nadol po 5. týždni a nádherný nárast po 13. týždni. Samozrejme, žiadne dumanie za zeleným stolom nám nepomôže pri objasnení dôvodov, ale až skúmanie na mieste. Iste, môžeme ešte sledovať ďalšie štatistiky, napr. vývoj obratu jednotlivých typov jedál, podiel nápojov a jedla na predaji, atď. Mohli by sme skúmať, či sa zmenil počet ľudí prechádzajúcich našou ulicou, alebo či sa v okolí nezatvorila nejaká podobná prevádzka a to dohnalo hladošov k nám. Manažment je o hľadaní príčin a povedzme napríklad, že prieskum u zákazníkov ukázal, že zabrala propagácia, ktorú sme rozniesli v okolí 500m od bufetu do kancelárií a domov, zákazníci prišli, vyskúšali a začali opakovane prichádzať.

V ďalšom bode adminškály si povedzme parametre toho, ako by mala naša prevádzka vyzerať. Pripomeňme si, že to je stav vecí, ktoré máme na mysli, keď chceme, aby firma bežala dobre. Pomocná otázka bola: “Aký účel má táto vec?”.

Ideálna scéna:
Náš bufet zabezpečuje pre okoloidúcich a obyvateľov zdržiavajúcich sa v blízkosti rýchle občerstvenie. Ľudia majú istotu, že sa tu dobre, lacno a rýchlo najedia a napijú.
Bufet je na dobrom, frekventovanom mieste.
Obsluha je rýchla, s hygienickými návykmi, usmievavá a korektná.
Priestory bufetu sú primerane veľké na prevádzku, aj vonkajšie zastrešené miesto pre konzumentov je postačujúce.
Všade je čisto, prostredie je estetické a zreteľne na úrovni.
Obsluha vie presne čo má robiť a máme aj popis činností a povinností pre nováčikov.
Zamestnaci slušne zarábajú, pretože sú produktívni.
Kvalita produktov o niečo prekračuje očakávanie zákazníkov vzhľadom na typ podniku a cenu.
Propagácia privádza aj takých zákazníkov, čo neprechádzajú okolo nás.
Zákazníci sa vracajú späť a bez rozpakov privádzajú svojich známych.
...

Tu by sme mohli pokračovať ďalej, ale ako príklad to istotne stačí a náš čitateľ si už isto urobil obraz o tom, ako má ideálna scéna vyzerať, keď ju spíšeme na papier. Vedúci, či majiteľ môže zobrať tieto body ako kontrolný zoznam a dívať sa na bežiacu prevádzku a odhaľovať nedostatky, alebo naopak - uvedomovať si plusové body, ktoré treba zafixovať a dlhodobo udržať. Keď si pozriete mierne klesajúci trend po 5 týždni na štatistike, tak povedzme, že odchýlka od ideálnej scény spočívala v tom, že skúsenú pracovníčku dočasne zaskakovala brigádnička, pre ktorú sme nemali dostatočne vypracovaný popis jej práce a podľa všetkého sa jednalo aj o pomalú zmätkársku osobu, čo ešte zhoršilo celú situáciu. Rad zákazníkov bol príliš dlhý a to odstrašovalo ďalších sa zastaviť a kúpiť niečo jesť.

Niekto by mohol povedať, že adminškálu je lepšie začínať formuláciou cieľa a na to odpoviem, že v niektorých prípadoch je cieľ veľmi jasný a logický a inštinktívne ho vieme povedať prakticky ihneď. Toto nemožno vylúčiť. Ale tu popisovaný príklad ukazuje veľmi bezpečný prístup, lebo produkty a ich dodávané množstvo merané na štatistikách sú spravidla ľahko definovateľné bez najmenších pochybností. To sa dá povedať aj o ideálnej scéne.

Nuž, pozeráme sa na ten náš bufet a chodí nám po rozume - čo by bol primeraný cieľ?

Cieľ:
Stať sa sieťou stánkov s rýchlym občerstvením

Bol by toto legitímny cieľ? Iste! Je to jasná méta, má to v sebe isté ambície a poďme sa pozrieť, čo tým vlastne máme na mysli a za akých okolností bude splnenie cieľa zmysluplné.

Účely:
- chceme korektne obslúžiť čo najviac hladošov zodpovedajúcim jedlom a nápojmi (všimnite si, že prvý ba až PRIMÁRNY účel je o službe, ako sme sa o tom na tomto blogu už mnohokrát rozprávali)
- zvýšiť úspešnosť podniku a jeho ziskovosť
- vytvoriť model prevádzky pre ďalšiu možnú expanziu firmy
- dať existujúcemu personálu šancu na ďalší rast
- zväčšiť svoj podiel na miestnom trhu

Všimnite si, že vyššie uvedený cieľ sa takto vynára z hmly, poznáte súvislosti a ak by ste boli členmi môjho tímu, tak by ste omnoho lepšie pochopili, čo tým sledujem, ako nad tým uvažujem a o čo sa teraz ako tím budeme snažiť. Keďže nezačíname na zelenej lúke, tak sme už pozbierali pomerne veľa užitočných skúseností:

Smernice:
Vždy musíme postupovať tak, aby klient dostal to, čo oprávnene očakáva, dodáme jedlo, nápoje aj samotnú obsluhu na požadovanej úrovni.
Spokojnosť zákazníka je nadradená okamžitému profitu (a len toto zabezpečí dlhodobý profit).
Zamestnávať budeme len produktívnych, ochotných ľudí u ktorých je šanca, že sa dokážu identifikovať s účelmi firmy.
Nebudeme robiť kompromisy s kvalitou surovín a hygienickými normami.
Budeme dodržiavať zdokumentované smernice, postupy, popisy pracovných postupov (občas sa tejto sade materiálov aj hovorí “štandardná technológia podniku”).
Vydáme menej peňazí, ako zarobíme.
Propagácia bude postavená na prieskumoch a budeme sledovať jej efektivitu.
...

Smernice by mohli byť ešte omnoho obsažnejšie, zahŕňali by aj receptúry pre prípravu jedál, pravidlá pre skladovanie surovín, mohli by sme pridať aj zoznam právnych noriem, ktoré sme povinní ako gastronomická prevádzka dodržiavať. Jednoducho, všetky možné múdrosti by mal majiteľ zdokumentovať, spísať, či natočiť na video a tým by si zabezpečil duplikovateľnosť svojho úspechu. Veď čo myslíte, ako to robí McDonalds, keď má už desiatky tisíc prevádzok po celom svete?)

Smernice sú podriadené účelom. Nemohli by sme používať smernicu “Urobiť maximálny profit na každom zákazníkovi za každú cenu”,  lebo by sa to bilo s prvým účelom a nakoniec aj zvýšenie úspešnosti podniku môže byť v ohrození, ak sa rozšíri o bufete chýr, že obsluha zo zásady nečapuje po rysku a snaží sa “pomýliť” v neprospech zákazníka pri každej platbe.

Všimnite si, že cieľ, účely a smernice pomerne presne definujú, aká má byť naša firma. Teraz sa dostávame k otázke, čo potrebujeme urobiť, aby sa to stalo skutočnosťou.

Aby sme formulovali plány, potrebujeme sa pozrieť na štatistiky a na ideálnu scénu, ktoré spravidla veľmi súvisia a dáme si na to teraz príklad. Spomínali sme, že pokles štatistiky po 5. týždni súvisel s porušením bodov ideálnej scény:

Obsluha je rýchla (bola pomalá, na to sme mali aj sťažnosti)
Obsluha vie presne čo má robiť a máme aj popis činností (nie, taký popis nemáme)
Zákazníci sa vracajú späť (pokles návštevnosti aj anketa ukázala, že pomalosť ich odradila)

Keď sa na to pozriete bližšie, tak zistíte, že porušenie tých troch bodov ideálnej scény má spoločného menovateľa v tom, že sme nezabezpečili zácvik personálu a vlastne sme ani nemali k dispozícii školiaci materiál, podľa ktorého by sa to dalo vykonať.
To nie je nič nezvyčajné, mnohé firmy fungujú štýlom “dajako”, zaškolenie zabezpečuje improvizovane šéf vo forme ústnych pokynov a kým sa nebavíme o masívnejšom najímaní, či fluktuácii, tak sa firmy k spísaniu popisu pracovných miest často vôbec neodhodlajú.

Ak chceme začať expandovať, tak s touto vecou treba niečo urobiť, jednak tým podporíme deklarovaný cieľ a pohneme sa tým aj vpred smerom k ideálnej scéne. Plán sa bude týkať zdokumentovania pracovných postupov, podľa ktorých by sa dali zaškoliť ľudia.

Plány sa však netýkajú len problémov. Je dobré sa zamerať aj na pozitívne veci. Pozrime sa ešte raz na štatistiku a vezmime si po lupu krásny nárast po 13. týždni.

Zistíme, že sme robili účinnú propagáciu v štvrti v okolí bufetu, urobili sme najprv prieskum a potom leták, ktorý išiel ľuďom do schránok, aj do rúk. Zároveň sa do bufetu vrátila aj pôvodná šikovná bufetárka, takže sme nával zvládali lepšie. Plán by sa teda mohol týkať prípravy trvalejšej marketingovej kampane, pri ktorej si zároveň overíme, či nám propagácia skutočne bude prinášať trvalý zvýšený prítok klientely, čo treba overiť aj anketami.

Ak sa toto overí, potom z toho môžeme urobiť trvalejší záver a povinnosť kontinuálne propagovať zaradíme medzi SMERNICE. Tu môžete vidieť, ako sa jednotlivé body adminškály dopĺňajú a tento nástroj plánovania sa za pochodu dopracuje, aby to všetko zodpovedalo reálnemu životu.

Keď sa zadívame na cieľ “Zduplikovať takúto prevádzku bufetu na opačnom konci pešej zóny” tak nám zrazu udrie do očí, že v ideálnej scéne sa o viacerých prevádzkach nič nehovorí. Preto ideálnu scénu doplníme o bod: Firma expanduje na ďalšie výhodné miesta svojími prevádzkami. Po tomto doplnení vidíme, že v reálnej scéne je len jeden bufet a tak sformulujeme plán: Vybudovať a spustiť nový bufet v okolí Štefánikovho námestia.

Plány:
1. Vybudovať a spustiť nový bufet v okolí Štefánikovho námestia
2. Zdokumentovať praktický a použiteľný popis pracovných miest
3. Nachystať trvalejšiu marketingovú kampaň

Tieto tri plány sú len všeobecné zámery a zaslúžia si rozpracovanie na 3 programy, lebo každý plán bude mať svoj program.

Aby som tu neotravoval čitateľa siahodlhou adminškálou, načrtnime si teda program, ktorý by mohol vyriešiť ten druhý plán ohľadom vytvorenia popisu pracovného miesta:

Program č. 2
2.1. nachystať technické prostriedky
2.2. priamo na pracovisku pozorovať a zaregistrovať postupy
2.3. prípadné nedostatky skorigovať a overiť funkčnosť v praxi
2.4. sformulovať do stráviteľnej, pochopiteľnej formy
2.5. otestovať použiteľnosť na novom pracovníkovi
2.6. skorigovať do záverečnej podoby
2.7. originál uložiť do bezpečia u majiteľa
2.8. zabezpečiť dostupnosť pre použitie
2.9. pretrénovať všetok personál na danom poste

Bufet nie je príliš zložitá aktivita, aj preto sme využili tento typ podniku pre príklad našej adminškály. Ak sa však pozriete na jednotlivé body programu č. 2 (prvý a tretí program sme tu kvôli stručnosti vynechali), tak zistíte, že by sa to dalo ešte rozpísať na ďalšie kroky. Návrh takýchto krokov budeme nazývať pre potreby adminškály PROJEKT.

Projekt č. 2.1
2.1.1. zabezpečiť kameru
2.1.2. statív
2.1.3. pamäťovú kartu
2.1.4. mikrofón
2.1.5. pomocné svetlo
2.1.6. naštudovať základy pre tvorbu dokumentárnych filmov
2.1.7. získať jednoduchý editačný program
2.1.8. zabezpečiť fotoaparát so slušným bleskom
2.1.9. zabezpečiť pevnú podložku na písanie, papier, písacie potreby

A keď tu uvádzame príklady, skúsme si rozpísať krok 7 z Programu č. 3:

Projekt č. 2.7
2.7.1. zakúpiť sejf pre majiteľa
2.7.2. zabezpečiťpamäťové médiá, napr. prenosný HD disk
2.7.3. zabezpečiť zálohovací server na uloženie kópií súborov

Pozorný čitateľ si určite všimol odporúčaný úzus v číslovaní plánov, programov a projektov, čo vám zabezpečí lepšiu prehľadnosť. Čím väčšia organizácia, tým dôležitejšie je pridelenie každého kroku konkrétnej osobe. Kým plány dostávajú na zodpovednosť skôr vyššie postavení pracovníci, kroky programov spravidla nižší vedúci a ešte nižšie šarže, prípadne radoví pracovníci dostanú na starosť kroky projektov. Schopnosť odhadovať časovú náročnosť jednotlivých úloh a z nej vyplývajúci celkový čas na realizáciu celých plánov patrí k veľmi dôležitej schopnosti manažmentu. V skutočnosti sa bez rozpísania úloh na najmenšie čiastky odhaduje čas iba veľmi ťažko.

Keď sú plány, programy a projekty vymyslené, potom prichádza na rad úroveň PRÍKAZY. Nadriadení dávajú nariadenia podriadeným, aby splnili to, čo bolo v adminškále predtým vymyslené.

Krása adminškály spočíva v tom, že ako celok v podstate kopíruje to, čo nazývame “zdravý rozum”. Logické myslenie, jasná predstava o tom, čo chceme a čo treba urobiť, to je typické pre tento základný nástroj plánovania. Ovládať adminškálu, to nie je len myšlienkové cvičenie, keď rozpracujete niečo, v čom sa potrebujete vy sami zorientovať. Úplnou nevyhnutnosťou sa to stáva tam, kde potrebujete zladiť väčší tím ľudí. Pravdepodobne neexistuje lepší spôsob, ako komunikovať skupine ľudí nejaký rozsiahly zámer.

Naučte sa tieto princípy a váš manažérsky život bude omnoho lepší.


Foto: fotolia.com